●球田コンサルタント:「予材管理の予材ですね。営業目標の2倍の材料を予め積み上げて管理し、目標を絶対達成する。なるほど、相手に将来の予材があるかどうか見えないと」

○鷲沢社長:「顧客リストや受注残の記録を専務が持ってきた。実績はそれなりにある」

●球田コンサルタント:「それでも買った場合、予材が増えるかどうか見極められないということですか」

○鷲沢社長:「『増える』じゃない。『増やす』だ。他動詞で考えないといかん。私は自動詞では考えない」

●球田コンサルタント:「なるほど」

○鷲沢社長:「買収した会社が将来に向かって予材を増やしていけるかどうかだ。さっき話に出た通り、大事なことは事業の中身ではなく組織のメンバーだ」

●球田コンサルタント:「予材を増やす積極的なメンバーがいるなら業績不振に陥ることはないでしょう」

○鷲沢社長:「君もそう思うか」

●球田コンサルタント:「当社の営業に予材を増やす力が十分あれば、買収した新事業の予材も積みましていけるでしょうが」

○鷲沢社長:「その通りだな。当社の地力を上げることが先だ」

●球田コンサルタント:「野球の場合、チームワークがしっかりしている球団なら、新しい力を取り入れ、さらに強くなっていきます」

○鷲沢社長:「結局は土台だな。営業という土台がしっかりしている会社になれば、目標を常に達成し、生き残れる。そういうことだ。君と話をして頭を整理できた」

行き当たりばったりでは目標を達成できない

 何よりもまず先に会社のビジョンがあります。そのビジョンに向かうために、新事業や新戦力が必要になり、M&Aを検討することになるかもしれません。

 M&Aについても予材管理が必要だと私は考えています。新事業や新戦力の増強につながる「売り手」の候補を予め揃えておく努力が求められます。その候補がM&Aの予材と言えます。

 何かの縁で知り合った会社に飛びついていいはずがありません。営業もM&Aも行き当たりばったりでやっていては目標を達成できません。