上田社長は「業界2位以上でないと生き残れない」というのが持論。GMS業界で3位の、ユニーの生き残りも難しいのではないですか。

 全国展開をやめて、東海地方の地域密着型スーパーになればいいのです。もちろん東海地方にも競合店は進出してきますから、社会の変化にあわせて売り場を変えていく。僕はGMSの運営経験はないが、そのぶん新しい視点を持ち込める。スーパーの2階を温泉にするとか、託児所をつくるとか。とにかく頭を切り替えて臨まないといけません。

業界首位のセブン&アイ・ホールディングスですら、不振のGMS事業の立て直しには手こずっています。米サード・ポイントなど物言う株主は、セブン&アイに対して、コンビニ専業会社になるべきだと、要求しました。ユニー・ファミリーマートホールディングスも、今後投資家から、なぜGMSを抱えているのか、追及されることがありそうですね。

 正直に言いましょう。僕は「サークルKサンクスさん、一緒になろうよ」と話してきたのであって「ユニーグループさん、一緒になろうよ」と話したことはないのです。ただ、経営統合は相手あっての話です。ユニーグループとしては、傘下のサークルKサンクスを切り離すのではなく、ユニーグループ本体が当社と合併することで、グループの成長を目指すという経営判断だった。

 じゃあこれは、ファミリーマートにとっては意味もない合併かというと、そうではありません。GMSとコンビニが一緒になっても成長戦略の絵を描けるか色々協議したのです。2社の今後あるべき姿を話し合い、事業計画を作ってみた。あとはみなさんご承知のように、ユニーも血のにじむようなリストラをしました。これなら成功できるという確信が100%以上に高まったので、今回の統合に至りました。

店舗の転換、1年で終えるくらいの気迫で

経営統合の記者会見で、ユニーを率いる佐古則男副社長(右)と並ぶ上田社長(9月1日、東京都港区)
経営統合の記者会見で、ユニーを率いる佐古則男副社長(右)と並ぶ上田社長(9月1日、東京都港区)

エーエム・ピーエム・ジャパンの買収では、約730店舗の看板をファミリーマートに変えるのに数年かかりました。サークルKとサンクスは合わせて6000店以上あります。2年半で転換するという目標を掲げていますが、可能なのですか。

 エーエム・ピーエム・ジャパンのときとはマンパワーが違います。あのときは、ファミマ社員が転換に関わる仕事をほとんど行いましたが、今回は、サークルKサンクスの社員がそのまま統合作業にあたることになります。

 どちらかというと、2年半もかけていてはいけないと考えています。マンパワーが足りていて、IT機器や什器の入れ替え方針も確定したのだから。ずるずるとサークルKやサンクスのままで残しておけば、店舗が劣化する危険性がある。1年でやれ、とは言わないけれど、それくらいのエネルギーを注いでほしいと考えています。