イトキン買収のファンド、真相を語る

左からインテグラルの山本礼二郎代表取締役パートナー、イトキンの前田和久取締役副社長、インテグラルの辺見芳弘パートナー。前田氏は次期イトキン社長に、辺見氏は取締役会長に就任する予定だ。

双方に伺いします。今回出資に至った、出資を仰ごうと決めた経緯は？

山本：昨年の夏くらいから「イトキンから資金援助のニーズがある」という話を聞き、接触を試みましたがその時はまだ会うまでには至りませんでした。実際に会ったのは、ある商社の方の仲介で10月に入ってからです。イトキン側も既に「覚悟」を決めていたのではないかと思われます。インテグラルの他にもいくつかスポンサーを検討しているファンドがあると聞いていましたが、何回かミーティングを重ね、今年1月に入って正式にインテグラルで行くとの返答をいただきました。

前田：インテグラルは「ヨウジヤマモト」の再生を支援した実績のあるファンドです。ヒアリングを受けた際も、ファッションビジネス、アパレル業界のことを非常に良く理解していて、とても話が早かった。こことならいけると思いました。

　2000年はじめ、1500億円近くあった売上高は2008年のリーマンショック、2014年の消費増税をきっかけに大きく落ちて、900億円くらいまでになっていました。あと1年遅かったら債務超過で、会社を清算しなければならないところまで来ていました。

　昨年8月にまとまった額の社債の償還を迎えた際、資金繰りに関してはクリアできたのですが、10月以降の想像以上の暖冬で、会社全体で売り上げが大きく落ちました。このままの厳しい経営環境だと仕入れの支払いなどを乗り切れないと判断し、スポンサー探しを始めました。決めてからのスピードは早かったと思います。

インテグラル側は、イトキンのどこに再生のポテンシャルを感じたのですか。

辺見：イトキンのビジネスの立ち位置は、以前、再生を支援した菓子メーカーの東ハトに非常に似ています。東ハトにはグリコの「ポッキー」のようなメガブランドはないけど、ニッチな市場に強い商品を持っています。

　同様に、イトキンにはワールドやオンワードといった大手アパレルのように、売上高何百億円クラスの大きなブランドはありませんが、個性豊かな売上高30～50億円規模のブランドがたくさんある。多様化する消費者の好みに対応できる、ニッチな市場攻略ができると考えたのです。大きくなり過ぎたブランドを変えていくよりも、再生の可能性は高いと感じました。

　しかし、販路の約7割を百貨店が占めるなど、百貨店との付き合いの強い会社でもあります。つながりが強いだけに、新しいことに舵を切れない「弱さ」があったと思います。百貨店の売り場は、フロアごとに年齢層がセグメント化されているケースが多い。昔はそれでもよかったかもしれませんが、時代は変わりました。その商品を本当に欲しい消費者に届けるようにするには、限界があるでしょう。

　服を売るチャネルは、百貨店のみならずショッピングセンター（SC）や、eコマース（EC）など多様化しています。キラリと光るブランドがたくさんありますので、「商品の売り方、打ち出し方」さえ工夫すれば、ブランドは育つし、面白い会社になるのではと感じました。

山本：しっかりした生産体制を持っている点も、投資したいと思ったポイントです。円安が進んで海外での生産コストが上がり、アパレル業界全体で生産の国内回帰が進んでいます。でもそう簡単に生産を委託できるコネクションは作れない。イトキンは古くから信頼のある協力工場をたくさん持っています。商品全体の8割を国内で作っているブランドもありますから。ものづくりのノウハウ、技術も非常に高いと見ています。

店舗数は1400から1000に減らす

会長に就任する辺見氏は、アディダス副社長や、東ハト社長などを経験したことのあるキャリアの持ち主。

支援のスキームは？

山本：投資家からのファンド資金と、インテグラルの自己資金の両方を投資することで、イトキンを資金面でサポートします。イトキンが実施する第三者割当増資を約45億円で引き受けるのと、創業家の辻村氏のご家族を中心とする既存株主からの株式譲渡を受けます。イトキンの株式の98％をインテグラルが保有することになります。買収総額は負債を入れて165億円になります。インテグラル側からは、会長として辺見をはじめ複数名が役員に就くことになります。

　これまでイトキンでは赤字ブランドの廃止や店舗数の縮小など、構造改革を（今度社長に就任する）前田和久副社長を中心に進めていました。我々は、改革はかなりの段階まで進んでいると見ています。45億円の資金を投入することで、改革のスピードは加速し、さらに深いところまで達成できるのではないと思っています。1年あれば改革は終わらせられるでしょう。

構造改革は具体的にどのようなことをするのですか。

前田：まずは不採算ブランドの整理です。「シンシアローリー」「ヒアーズ」「グレイセラ」といった不採算ブランドをやめるなどして、現在28あるブランドを21まで整理します。また、赤字店舗を閉鎖して、今、約1400ある店舗を1000くらいまで減らします。主に地方百貨店と、アウトレット店を中心に閉鎖します。現在、4000人強の社員がいますが、店舗閉鎖や経費削減などに伴う余剰人員の削減も実施します。もうすでに支援を受ける前から進めてきたことですので、45億円の大半は成長に向けた投資へと振り分けることができます。

　今後主力になりそうなブランドについてお話ししますと、SCを中心に展開しているブランド「アーベーベー」は、売上高が約100億円で利益も出ている。イトキンの稼ぎ頭です。こちらのマーケティングや商品内容をブラッシュアップしていきたいですね。古くなった店舗も改装していきたいと思います。

　一昨年からブランドに加わった「タラジャーモン」は本国パリでは店舗も増えてきている人気ブランドで、大きく育てられるものです。今までは資金がなくて、ブランドを表現できるような広告の展開や店舗の開設ができなかったのですが、今後はそれもできるようになります。

　あとは百貨店を中心に出店している「シビラ」。個性的なテイストのブランドで、固定客も付いています。現在、売上高45億円程度ですが、これを伸ばしていきたいですね。

「イトキン」の名前を残したかった

社長に就任する予定の前田氏。イトキンに勤めて30年あまり、直近は副社長としてイトキンの構造改革を進めてきた。

かつて一世を風靡したキャリア系ブランド「ミシェルクラン」についてはどうですか。

前田：どのアパレルメーカーにも同じことが言えますが、ブランドは歴史が長ければ長くなるほど、顧客層と共に歳を取っていく傾向があります。「ミシェルクラン」は若い顧客を開拓できない状態が続いています。加えて、「ミシェルクラン」を卒業した顧客向けに開発したSCを主な販路とする姉妹ブランド「エムケーミッシェルクラン」との商品の差別化ができなくなっています。現在、売上高25～30億円程度ですが、リブランドによってブランドを強くしていかねばと思っています。

再生にかかる期間はどれくらいを見ていますか。

山本：3年から5年です。会社が一定の規模まで立ち上がったら、IPO（新規株式公開）や、株式持ち合いを目的に主要取引先に株式を持ってもらうなど、様々な方法を検討し、投資家やイトキン双方にとって一番良い資本政策を検討したいです。イトキン側が会社をさらに大きくしたいのであれば、M&Aを考える可能性もあるでしょう。もしそのようなことがあったとしても、協力は惜しまないつもりです。

前田さんに聞きます。今回、経営が行き詰ったことで他の企業への事業売却など、ファンドからの出資以外の道は検討したのでしょうか。

前田：それはありませんでした。個人的な意見ですが、創業家の辻村一族は、やはりイトキンという名前を守りたかったのだと思います。会社を残すこと、従業員を守ることを一番に考えたのではないでしょうか。ファンドが再生支援に入ることで、創業家は経営からすべて手を引くことになります。ぎりぎりのタイミングで、辛い決断だったと思いますが、何よりも名前を残したかったのではないでしょうか。