アジアに進出したのは何のため？

　前回は「我が社は、これで勝つ！」というコアコンピタンス（他社にない圧倒的な強み）を明確にすることの重要性をお話ししました。それを踏まえて、今回は「進出目的を常に意識しよう」というお話をします。

　実際に海外進出をすると、日本で想像もしていなかった困難に遭遇する事が多々あります。こんなとき、進出当初に定めていた目的を簡単にあきらめたり、安易な方法にすぐ転換をしたりする会社が多いのです。臨機応変に戦術を見直して変化に対応することと、難しい課題が生じたことを言い訳にして目的達成から逃げることは似て非なる行動です。

　惰性に流された海外進出にしないためには、海外進出した当初に定めた「進出目的」を常に頭の隅に置いて、今の行動は進出目的の達成につながっているのかを確認する事が大事です。

海外進出には、日本で想像していなかった困難がつきまとう。しかし、それで進出当初に定めた「進出目的」を守り続けることが大事と山下氏は指摘する

　前回取り上げたコアコンピタンスとは、あなたの会社の「圧倒的な強み」のこと。あなたの会社は「なぜ事業をするのか」という全社のビジョンに直結するものです。ですから、コアコンピタンスは本社の経営トップが決めるべきものです。

　一方、進出目的は、海外現地法人がそれぞれの市場環境の中でどう戦ってコアコンピタンスの達成を目指すかを定めた戦略のことを言います。つまり、進出国の誰に、どんな商品やサービスを売るのか、何によって進出国の生活者に貢献するのか、という軸をはっきり定めることです。

　大事なのは、コアコンピタンスから導き出した「誰に、何を売るか」という進出目的を、本社にいる経営トップ・海外進出責任者、現地法人に駐在する責任者、現地採用のスタッフに至るまで、全メンバーが共有しておくことです。

　本社と現地法人は距離が離れているのでつい忘れがちですが、海外進出という大きな事業に携わるメンバーは1つのチームです。メンバーの役割はそれぞれ異なりますが、迷いが生じたり、壁にぶつかったりしたら、それぞれ自社のコアコンピタンス、そして進出目的という原点に戻ることができます。原点が明確ならば、何があってもぶれることなくビジネスを成功させることができます。

　あなたの会社はなぜ海外に出ようとしているのかを常に振り返ることも、進出目的を忘れないために重要なことです。「国内の人口が減少し、市場が縮小する」「デフレが進んだ日本では価格競争ばかりで利益が確保できない」など、海外に飛び込む決意をした理由があるはずだからです。

　市場縮小を乗り越えるために、インドネシアのような巨大な市場に乗り出したはずなのに、「日本と同じ普及品では採算が合わない」となると、一部の富裕層に向けて日本の普及品を売るだけの商売をするというのでは、その時点で本来の目的から外れています。

　進出目的はサッカーのゴールポストと同じです。少々の困難にぶつかったからといって安易に変えるようなものではありません。逆に、それを実現するための戦術は現地での市場調査などの結果に基づいて柔軟に変えて構いません。

安易な海外進出を「仕組み」で防ぐ

　現地法人が困難に直面したとき、進出目的を忘れて容易な方向に流れて成果を上げられなくなる。そういう失敗を防ぐには、まず２つの仕組みを整えることが重要です。

　1つ目は現地法人に送り出す人材の選定です。コアコンピタンスをしっかり理解しており、それに沿った進出目的を立てられること。そして、その実行ができるか、少なくともその意志と情熱を持っていること、ぶれずに目的達成を目指す粘り強さがあることが人選のポイントです。

　もう１つは、進出目的の追求を、人事評価制度の項目に含めることです。進出目的達成のためにどれだけ行動し、具体的な行動をとっているかを評価します。たとえ成果が上がらなくとも具体的な行動に移しているかをきちんと評価し、駐在員がするべきことを明確にし、ぶらさないようにすることです。

　駐在員の評価としてありがちなのは、本社が現地法人に目先の結果を求めてしまうこと。それでは、現場が進出目的の達成に向けてじっくり取り組むことを忘れてしまいます。ただし、現地法人がすぐにできること、やるべきことに手を付けず怠けているのを容認してはなりません。その例としては、市場の成長率と同等の成長を実現すること、流通網を構築すること、新製品を発売すること、サンプリング調査などの認知向上策を取ることなどがあり、こうした項目を評価に入れておきましょう。駐在員の中には「何年かすれば日本に帰る」という気持ちを持ち、本社以上に評価を意識する人もいるのです。

　ですから、本社は数字だけでなく、進出目的のために駐在員がどれだけ行動したかを面談なども活用して評価してください。例えば「ある商品の市場シェアを30％にする」という進出目標があるなら、この目標を「扱う卸店は何社か」「導入店舗はいくつか」と具体的なKPI（重要業績評価指標）に分解し、進出目標達成に向けて本当に前進しているかを評価項目に組み込んでおくのです。

進出目的達成の前進を示すKPIを人事評価の指標に組み込むと現地駐在員のミッションが明確になり、何に取り組むべきか分かりやすくなる（写真はイメージ）

　その上で、面談の際に経営トップは、「10年後に進出目的を達成できるレベルまで成長できたら、世界に誇れる会社になる。私はそれを実現したい」などと将来の夢を語りかけ、自分も進出目的を共有していることを伝えます。そうすれば、多少の困難があっても、現地の社員たちは「自分たちの方向は間違っていない」と、今まで以上に仕事にまい進してくれます。

　経営トップは常に現場に対して夢を語り、現場は自分が目標達成に向けて前進できているかを自身の行動内容で常に確認し、指標となる数字を管理する。この関係がぶれなければ、海外での事業は着実に前進できるはずです。たとえ今結果が出なくとも将来必ず花が開きます。

日本で経験がないことに挑戦する

　進出当初、現地に送り込んだ社員に市場や消費者のニーズを調査させると、責任感のある人なら「この商品なら売れそう」「この価格なら勝負できる」「こんな売り方なら伸びそう」「この代理店と組むべき」など、何らかの商機を見つけてきてくれます。そのときに、現地特有の事情から、日本市場向けとは異なる商品の改良や開発、対応が必要になることが多々あります。例えば、現地の法規制に合わせた仕様変更、競合に対抗するための処方やレシピ（商品企画）の見直し、生活者の嗜好に合わせるためのデザイン変更、売価を下げるためのコストダウンなどです。

　こうした今まで日本で経験したことがない状況が発生したときこそ、全員が進出目的に立ち返って考えるタイミングです。日本で経験がない状況が生まれた途端に、本社が「こんな商品はうちで作ったことがない！ それなら、日本で売れている他の商品を売り込もうか」と安易に流れては海外市場に挑戦した意味がありません。「日本では経験がないけれども、これを機会に取り組んでみよう」という前向きな姿勢になるべきです。それができないなら、進出開始時点で負けが決まってしまいます。

　海外進出を貴重な機会ととらえ、日本ではなかったことを体験し、新たなビジネスのヒントをつかもうと常に意識する。それを続けることが、海外進出を通じて重要な成果を得ることに結び付くのです。

　例えば、ある男性用商品に強いメーカーの駐在員から「日本で昔流行した、ある女性用の商品が今現地で売れている。その商品を薄利でも競争力のある価格で売れば、一気に導入店が増えて自社の流通網構築が進む。そうすれば、本来、主力に育てたい男性用商品も新店への導入が進み、売れるようになる」との要請が来ました。ところが、その女性用の商品は日本で販売はもちろん、開発・製造もしたことがありませんでした。

　ここで本社が、「それは経験がないから無理だよ、ほかの商品を考えよう」と判断してしまえば、それで終わりです。

　しかし、ここで本社が、「自社では経験も設備もないから無理だけれど、外注先や知り合いに聞いてみよう」と進出目的をぶらさない判断をしたことで、一気に市場開拓の可能性が広がりました。

　日本では経験がないことでも、女性向け商品に強い外注先や専門メーカーを探して技術供与を受けたり、製造の支援や協力を受けたりすることで、今現地で売れている商品の発売にたどり着くことができます。手離れのいい看板商品ができれば、本来の進出目的である「男性用商品の販売拡大」のための流通網確立にも大いに役立つのです。

ジャカルタ市内中心部にあるショッピングモールの例。販路を広がれば、ブランド認知が高まる（写真はイメージ）

　もし、「当社は女性用の商品をつくったことがない」と諦めていたら、本来の進出目的である男性用商品の市場定着はうまくいかなかったかもしれません。「海外進出とは、すなわち未知への挑戦であり、手探りの事ばかり。今まで経験がないことでも達成する方法を徹底的に考え抜こう」と海外事業に携わるメンバー全員が進出目的に沿って意識を統一できたからこそ実現したのです。

リスクのない市場は存在しない

　もう一つよくある海外進出の失敗例が、「まだあの市場にこの商品を投入するのは早いだろう。もう少し様子を見たらどうか･･････」と、狙う市場のネガティブな要因ばかりにとらわれてしまうパターンです。潜在リスク、期待できる成果、投下する戦力のバランスで市場開拓を判断するのは当然のことですが、全ての面でリスクがなく、将来の成果が大きく、投下資本が少なくて済む、いわゆる「おいしい市場」が今時どこに残っているのでしょうか。

　ビジネスには常に決断が必要です。その決断をするために調査をしたり、現地を訪問したりして情報を集めます。しかし、いつまでも情報ばかり集めて決断を先延ばしにするのでは、目の前にチャンスが来たとしても、見逃してしまいます。

　決断の先延ばしを続ける会社では、進出や新商品投入を決断するための調査であるはずが、いつの間にか調査のための調査をするようなことになります。「今投入するのは、まだ早い」と思って10年調査を続け、膨大なデータを確保しても「別のデータももう少し調べてくれないか」と決断を先送りする。これでは時間と労力の無駄です。どこまでのリスクを織り込んで決断するか、自社の財務状況や市場の将来見通しなどにより他社とは異なる基準(=限界)を持って意思決定をしないと、いつまでもビジネスは進みません。

　市場の動向を見極められない会社は「日本で売っている低価格帯の商品を投入して様子を見よう」などと考えることもよくあります。これも最悪です。

　日本の存在感が圧倒的だった20～30年前ならこの手法も通用したかもしれません。しかし、今はアジア各国も成長し、日本で普通に売られている商品を持ち込んでも既に現地で同じようなものがある場合がほとんどです。しかも、SNSなどを通じて日本の売れ筋を知っている人が多いので、「様子見の姿勢」はすぐに見破られて、ブランドも輝きません。

　「商品」や「サービス」は自社の存在価値を発信する最も重要なアイテムです。その市場に最適であると自信を持って提供できるものを創造できなければ、現地の顧客の信頼を得ることはできない。そのことを肝に銘じてください。

（構成：田北みずほ、編集：日経BP総研 中堅・中小企業ラボ）