富士フイルムはなぜベンチャーを活用できるのか

　このコラムでは、拙著『新たなる覇者の条件』のエッセンスを紹介しながら、オープンイノベーションを成功させるための5つのステップを解説している。3回目の今回のテーマは、「知のダイバーシティを推進する」と「事業出口を柔軟に探す」である。

ベンチャーとの提携は株価対策？

　ベンチャー企業に対して投資、買収、事業提携を仕掛ける大企業が増えている。AI、IoT、バイオなど「今風」の分野で先端にいるベンチャーとの提携はマスコミに大きく取り上げられるので、大企業の担当者にとって社長の覚えがめでたくなる機会だ。また、ベンチャーにとって、提携は資金調達と知名度の向上につながる。両者にとって、まさにウィン・ウィンといえる。

　しかし、ベンチャーとの提携に本気で取り組んでいる大企業がどれだけあるだろうか。成果が出るまで時間がかかるベンチャーとの提携は、短期間しか担当しない社員では手に負えないし、カルチャーやスピード感の違いによって大企業とベンチャーの提携がうまく進まないことは多くの研究で明らかになっている。

富士フイルムの「本気度」

　この状況下、富士フイルムは再生医療分野で、ベンチャー企業、中堅・中小企業との提携を猛烈な勢いで進めている。同社が買収した企業は、再生医療用皮膚のJ-TEC、iPS細胞の米セルラー・ダイナミクス・インターナショナル、試薬・臨床検査薬の和光純薬工業、インフルエンザ薬の富山化学工業（いずれも買収前の社名）などで、2018年3月には、JXTGホールディングス傘下の2社（米企業、日本企業1社ずつ）を約850億円で買収した。

　富士フイルムの買収戦略は長期的な事業戦略とマッチした「本気度」が高いものといえる。同社は「イノベーション実現のための5つのステップ」のうち、「組織をオープンにする」「知のダイバーシティを推進する」「事業出口を柔軟に探す」を広く取り入れている。

自社の生産技術をベンチャー企業に移植

　富士フイルムが再生医療に取り組むと聞いて違和感を持つ人がいるかもしれないが、実は写真フィルムと医療は親和性が高い。

　フィルムは厚さが20μm程度で、酸素に触れると劣化する。一方、人間の皮膚角層の厚みも20μm程度で、酸化が老化やがんの原因になる。つまり、フィルム酸化防止の研究は、細胞の酸化を防ぐ医療研究に応用できる。

　写真用フィルムは原料としてコラーゲンが使われており、業界No.1だった米イーストマン・コダックは、牛からコラーゲンを大量に抽出するために牧場まで保有していた。富士フイルムにも乳化やコラーゲンの研究蓄積があり、これは再生医療だけでなく、同社イノベーションの代表例である化粧品にも応用されている。

　富士フイルムは買収先に専門チームを常駐させるなどして、生産技術を移植している。大企業にないユニークな研究をしているベンチャーは生産技術が未熟なことが多く、その面のサポートを受ければ、短期間で生産性を向上できる。化学研究の出口市場は医療や消費財など幅広いが、生産技術は共通しているので、特に技術移植を行いやすい。

　「本業消滅」の危機と向き合う

　写真フィルム産業で長らく世界的な企業だった富士フイルムは、デジタルカメラ（デジカメ）の普及により大きな打撃を受けた。フィルム関連事業の売上高は、2000年に約2600億円のピークをつけて、その後10年間でほぼゼロになった。

　そこで、富士フイルムは祖業であるフィルム事業を中心とした業態を「変える」決断をした。同社は2001年、米ゼロックスとの合弁企業・富士ゼロックスを子会社化し、複合機、ソフトウェア、ネットワーク業務の比率を高め、新規事業への進出を加速した。

　富士フイルム『オープンイノベーション・ハブ』（OIH）館長の小島健嗣氏によると、同社はそれまでクローズな研究開発をする自前主義の企業だったが、本業を失った時点でオープンイノベーションに舵を切った。自前主義の企業がオープンに変わろうとする時、大抵内部から反対意見が出るが、「本業がなくなる」という危機感は変革の強い動機となった。

「融知・創新」によって社内を活性化させる

　2004年に同社の古森重隆社長（当時、現会長兼CEO）が、「これからは知恵を融合して新しい価値を創ることが重要」として『融知・創新』というコンセプトを打ち出した。

　研究開発組織を変革し、フィルムで培った技術の棚卸しをして、12のコア技術と9の基盤技術に集約した。「ヘルスケア」「高機能材料」「ドキュメント」など重点分野を明確にし、技術を組み合わせて新製品を開発するという方針である。融知・創新とは、「社内の知のダイバーシティ」を最大限活用することだった。

　ただ、社名や組織が変わっても、社員のマインドセットを簡単に変えることはできない。そのためには、苦労と試行錯誤が続いたが、様々な成果が出ている。

　例えば、仕事を「やらされている」のでなく、自分が「やりたい仕事をする」とマインドセットを変えて、成果につなげた研究者がいる。写真フィルムの感度を上げる「増感」技術の研究者が、インフルエンザの「15分診断キット」を開発した。

　インフルエンザに罹った患者はクリニックで抗生物質を処方されるが、症状だけでは風邪かインフルエンザかの区別はつきにくい。そこで専用キットを使って診断するが、以前は結果が出るまで時間がかかっていた。そのため、インフルエンザの季節にクリニックの待合室はどこも順番を待つ患者でごった返した。そこで、15分診断キットが着想された。

　開発を担当した研究員は、インフルエンザの疑いがある自分の子供をクリニックに連れて行き、長時間待たされて閉口した経験から「こんな診断キットを作りたい」と考えた。自分の実体験から、「やりたいこと」を発想したイノベーションの例だ。

「ハコモノ」を生かして事業出口を柔軟に探す

　『融知・創新』の理念を具体化させたのが、六本木の東京ミッドタウンにある『オープンイノベーション・ハブ』(OIH)という「ハコモノ」である。ハコモノは一般的にネガティブな響きを持つが、OIHは単なるハコモノでなく、戦略的に重要な意味を持つ。

　OIHを訪問した人は富士フイルム全社の技術情報に「ワンストップ」で触れることができる。2014年1月に同社創業80周年イベントの一環として作られた。OIHでは、有機合成、医療・ヘルスケア、ディスプレイ材料などの研究成果を、パネル、試作品、画像として見ることができる。企業、大学、研究所からゲストが毎日のように訪れ、その場で共同研究・開発に発展することも少なくない。

　OIHは、同社がオープンイノベーションに力を入れていることを外部に示す象徴となり、同時に多様な情報を集める機能を持つ。館長の小島健嗣氏によると、立ち上げは苦労の連続だったが、2018年4月までの累計で、約2200社、1万1000人との接点ができた。現在は、米国カリフォルニアとオランダを合わせた三極体制で運営されている。

ワンストップの場が持つ大きな効果

　OIHが外部に発するメッセージは「富士フイルムは『フィルム』だけでなく、様々な分野の研究開発を行っていること」である。訪問した企業、大学、研究所は、同社に対して持つイメージと実態とのギャップに驚き、想定していなかった事業機会に発展することがある。

　「こんなこと当然世間も知っている」と自社で思われている事業が、他社からは意外なほど知られていないことが多い。さらに、巨大な組織では、社員ですら自社の全体像が分かっていない。「うちの会社はこんな事業もやっていたんだ」と驚くこともしばしばだ。

　ただ、ワンストップの場があると、顧客へのアプローチを変えることができる。例えば、高機能材料を自動車メーカーに売り込みたい場合、従来は素材サンプルを持って先方の研究所を訪問した。そこでは持参した素材の善し悪しを議論するしかないが、ワンストップの場に来てもらえば、今まで想定していなかった「自動車とヘルスケアの組み合わせ」といったテーマに発展する可能性がある。

「暗室文化」からの脱却

　OIHには、「うちはオープンな会社に変わった」というメッセージを社員に発するシンボルの役割もある。館長の小島氏によると、この施設は「暗室文化」と呼ばれたかつての自前主義から抜けきれない社員に対して、「会社が変わった」というメッセージを伝える役割を果たした。外部とのミーティングだけでなく、社員向けのワークショップが重要と位置付けられており、社内イベントが定期的に開催されてきた。累計で約400回の会合に約3,000名が参加したので、その効果は大きい。

　また、OIHで展示されるデータや試作品を作る過程で、「この情報は秘密にするが、その情報は外部に見せて良い」という、オープンイノベーションに不可欠な情報を整理する機能もある。

　このような重層的で本気の取り組みが行なわれることによって初めて、富士フイルムによるベンチャー買収は大きな価値をもたらすと思われる。