巨災対が示した成功するチームの作り方

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　シン・ゴジラでは、「巨大不明生物特設災害対策本部」、通称「巨災対」というプロジェクトチームが中心になって、首都圏を破壊するゴジラの動きを止めるべく作戦を練り、実行します。未曾有の有事に東京、ひいては日本を守るべく組織された巨災対。このチームのマネジメントのあり方について、経営コンサルティング会社A.T.カーニー日本法人の梅澤高明会長は、プロジェクトチームを成功に導くための要件が描かれていると分析します。巨災対が持っていた、一大プロジェクトを成功させるために不可欠な要素とは何でしょうか。

（聞き手は日野 なおみ）

※この記事には映画「シン・ゴジラ」の内容に関する記述が含まれています。

A.T.カーニー日本会長の梅澤高明氏（撮影：竹井 俊晴、写真は2015年に撮影されたもの）

映画「シン・ゴジラ」が大きな話題を集めています。

梅澤：私は公開直後に見に行ったのですが、何よりも「こんなに面白い邦画を久しぶりに見た」と驚きました。怪獣映画として面白いのではなくて、政治や行政、組織のあり方が半端ないリアリティで描かれている。

　前半では官僚組織のダメな部分が次々に出てきます。官僚が「海中での害獣駆除は前例がないので分かりません」とあくまで前例主義を貫こうとしたり、危機的な状況なのに順送りで総理大臣の臨時代理が決まったり。

　「省庁間の消極的権限争い」というキーワードも象徴的でしょう。ゴジラという巨大不明生物が東京を襲うという未曾有の有事の中で、誰もが責任を取りたくないから押し付け合う。そんな様子をうまく言い表しています。形式主義であったり、前例主義であったり。そういった部分がしっかりと描かれている。

　ただ、私が注目したのはこうした前半のダメな部分のリアリティ以上に、後半の巨災対のあり方についてです。「巨大不明生物特設災害対策本部」、通称「巨災対」。これが組織されて以降は、危機対応における極めて理想的なオペレーションが展開されていきます。

ゴジラの正体やその対処法を探り、首都圏を破壊するゴジラの動きを止める作戦を構築するため、「巨大不明生物特設災害対策本部」、通称「巨災対」が組織された（©2016 TOHO CO.,LTD.）

実力主義でチームが編成された

どういった点が理想的なのでしょう。

梅澤：まず1つ目は、巨災対が実力主義の専門家で組織されていることにあります。作中で巨災対は、「霞ヶ関のはぐれもの、一匹狼、変わり者、オタク、問題児、鼻つまみ者、厄介者、学会の異端児…そういった人間の集まり」と表現されています。

　通常であれば組織の中で浮いてしまう扱いづらい人材なのかもしれません。けれど、そんなことは気にしないで実力主義で第一線の専門家を集めたところ、それぞれの人材が見事に自分の役割を果たしていった。それも省庁横断で、学者も交えた官学横断チームでもある。実力を基準に、組織の壁を超えてチームを作ることが、何よりも重要だということです。

　2つ目が、優れた現場リーダーに権限を委譲し、集中させたことでしょう。作中であれば、主人公であり巨災対事務局長の矢口（蘭堂）がその存在です。内閣官房副長官だった矢口は、後に特命大臣となってゴジラ対策について取り仕切る役割を担います。

　そして3つ目は、トップがこうした体制を構築した後、しっかりと現場をバックアップしたことにあります。作中のトップと言えば、里見（祐介）総理大臣臨時代理でしょう。閣僚11人が亡くなり、派閥の年功序列で臨時総理大臣に就いた里見は、無能なトップの象徴として途中まで描かれていました。

　けれど最後には彼がフランスなどに対して外交努力を重ねて、ゴジラを鎮圧するための時間を稼いでいたことが明らかになります。そのうえ、作戦が完了した後は解散総選挙に打って出て潔く引退した。作中では赤坂（秀樹・内閣総理大臣補佐官、後の内閣官房長官代理）が「最初からそのつもりだった」と、里見臨時総理大臣の思惑を代弁しています。

　現場の優秀なリーダーに仕事を任せたうえで、フルバックアップして、責任は取る。こういうトップがいたからこそ巨災対のプロジェクトは成功したのです。

　整理をすると、まずは実力者を集めて、チームのリーダーに権限を委譲する。そのうえで、トップはチームを守ることと、責任を取ることに専念する。この3つがそろうことが、巨大プロジェクトを成功させるために必要な要素であり、シン・ゴジラの巨災対ではまさにその様子が描かれているわけです。

企業が一大プロジェクトを実行する場合、3つの要素のうち何が欠けているケースが多いのでしょうか。

梅澤：3つ目の要素でしょうか。トップが現場に任せきれないということは多いように感じますね。例えばある企業が組織を横断するようなプロジェクトチームを作ったとします。任務を遂行するまでには、色々な横槍が飛んでくるものです。既存事業とカニバることもあるでしょうし、顧客を怒らせてしまうこともある。すると社内のプロジェクトチーム以外の部門から横槍が飛んでくるわけです。チームとは関係のない役員が文句を言うこともあれば、チームとは異なる現場からクレームが寄せられることもある。こうした混乱から、トップがチームを守ることができなければ、メンバーは右往左往してしまいます。

　シン・ゴジラの場合は、里見総理臨時代理の補佐官が、巨災対のチームリーダーとしっかりつながっていて、赤坂内閣官房長官代理が、官邸がぶれないようにしっかりとコントロールしていた。それが勝因となった。企業の中でも同じような構図が作れないと厳しいでしょうね。

チームのリーダーに権限を委譲して、トップはそれを守って育てる。そういったトップは日本の企業にもいるのでしょうか。

梅澤：古きよき時代の日本の大企業の経営者の1つの型とも言えるのではないでしょうか。今の企業経営者にもこうしたタイプはたくさんいますよ。

つまり日本企業でも巨災対のようなプロジェクトチームが作れる、と。

梅澤：やる気になればできるはずです。現場のリーダーを選ぶのも、それを守りきるのもトップの仕事です。チームのメンバー選びはリーダーに任せればいいわけだし。ただ、平時の方が、こうしたチームを特例的な扱いをするのは難しいでしょうね。有事の方がそういうやり方はどの組織もやりやすい。

とはいえ、通常、企業の一大プロジェクトともなると、巨災対のような「変り種」の人物が選抜されて集まることは少ないのではないでしょうか。それぞれの部門が優秀な人材を出すだろうけれど、それは異能というよりも、組織の論理や秩序を何よりも重視する、いかにも出世しそうなタイプの人材だったり。

梅澤：大企業でも、社を挙げた一大プロジェクトなどを手がける場合にはエースが集まることが多いですよ。それも本流のエースだけではなくて、一匹狼だけれども実力はある、というタイプの人も集まったりする。どんな人材を選ぶかは、プロジェクトを仕切るリーダー次第でしょう。

　ただ組織の本流にいる人は規定演技は上手でしょうが、想定外の事態や極限状態で新しい作戦を立案して遂行する場合には、変わり者の方が向いているかと思いますね。ですから、そういうプロジェクトチームが組めるかどうかが勝敗を分ける。

巨災対と、リオ五輪閉会式のチームジャパンと

異能ばかりを集めると、今度はチームを1つにまとめるのが難しくなりそうです。けれども巨災対はチームが空中分解することもなかった。リーダーの矢口の実力なのでしょうか。

梅澤：まあ、あの作品の場合は、国と首都の絶体絶命のピンチだったので、チーム内で問題意識は共有できていたはずです。けれども企業が平時に進める改革的なプロジェクトなどであれば、リーダーシップの有無は問われるでしょうね、変わり者を集めれば集めるほど。

　シン・ゴジラのような状況では、やはり優秀な異能が集まって、問題意識や危機感を共有できれば、自律的にチームが動いていきます。そして、そういったチームは、実は世の中には少なくはありません。本当に能力のある人が集まって、問題意識を共有できて、彼らのクリエイティビティを阻害しないようなリーダーがいる時には、チームは自律的にいい方向へと動き出す。

　推測ではありますけれど、この間のリオ五輪閉会式の日本の引き継ぎセレモニーなどは、理想的なチームワークが発揮できたのではないでしょうか。とても有能なクリエイティブディレクションチームがあったことは間違いありません。メンバーの一人ひとりが持つポテンシャルを最大限に引き出せたからこそ、あのようなセレモニーを生み出せた。才能ある人材が集まり、良きリーダーがいて、チームとして機能した。巨災対に通じるものがありますね。

オープンイノベーションと現場力

作中では、巨災対が練った作戦が見事に当たり、ゴジラが鎮圧されます。チームのあり方以外に、あのプロジェクトが成功した要因として挙げられるものはありますか。

梅澤：オープンイノベーションと、その結果としてのクリエイティブな作戦、そして作戦の実行を支えた現場力ではないでしょうか。

　巨災対チームは、ゴジラのデータをわざと外部に広く提供していきます。理研に分析させるだけではなくて、世界中の知恵や分析のためのリソースを活用しようとしています。ドイツの研究所がスパコンを開放して、一緒にゴジラのデータ解析に取り組む。政府主導とはいえ、積極的にオープンイノベーションに取り組んでいる様子が描かれています。

　また巨災対がゴジラ鎮圧のために導き出した「八塩折（ヤシオリ）作戦」は極めてクリエイティブな内容でしたよね。それもその作戦を極限状態で完璧に遂行する現場力がしっかりと描かれていた。矢口は自衛隊が出動する時に、「我が国の最大の力はこの現場にあり」と語っています。それも現場力の強さを見事に言い表していますよね。

　そして、自衛隊と米軍、民間企業が力を合わせて、極めて難易度の高い作戦が、完璧に実行されていった。ヤシオリ作戦の中のどれか1つが失敗しても、ゴジラは鎮圧できなかったはずです。ほぼ唯一のチャンスに、兵器も弾薬も血液凝固剤も、持てるものをすべてつぎ込んで、使い果たして、ようやく作戦が形になった。それらを支えていたのが、現場力であり、日本の組織力そのものであるのだと思います。

プロジェクトチームは1つでいい

この先、東京五輪に向けて行政や企業はプロジェクトチームを立ち上げていくはずです。こうした現場力の強さは、そういったシーンでも生かされそうですね。

梅澤：1つだけ注意したいのは、チームを作りすぎてもいけないということです。

　例えば大企業などでは、ある中長期の目標を達成するためにプロジェクトチームをたくさん立ち上げたりします。あっという間に10くらいはプロジェクトチームが出来上がるんです。そうすると人材も分散するし、権益争いも起こります。幅広い部門と連携しないと何も成し遂げられないから、調整コストばかりがかかってしまう。こうなっては、プロジェクトチームを作った意味がないということにもなってしまいます。

　巨災対が成功したのは、同じようなチームがほかになかったからでしょう。自衛隊も、民間企業も、米軍も、巨災対の描いた作戦を実行するために動いたわけです。リソースも集約されますよね。だからこそ成功したんです。あんなチームをいくつも作ってしまうと混乱してしまいます。3.11でも対策チームがたくさんできたけれど、結局は十分には機能しませんでした。そうした事態に対するアンチテーゼもあったのではないでしょうか。