大塚家具とニトリ、なぜ明暗分かれたか

私は大塚家具のファンである。いや、ファンだった。
家では25年前に大塚家具で買った、大きさを調整できるテーブルを今も使っている。
使いやすく、丈夫でガタ付きも発生していない。

しかし久美子社長の新戦略により、私の中で大塚家具のブランド力が下がってしまった。

経営は小さな失敗を繰り返して模索することが王道だ。
既存路線を残した上で、まず別ブランドを立ち上げて小さく勝負できなかったのかな。
お父さんと共存する道は無かったのかな。
いろいろ残念に思う。

ニトリと大塚家具は、全国展開する大型家具店だが、ニトリは成長を続け、大塚家具は自己資金を使い果たしつつあるとの分析だ。

業績の良いニトリは回転率が高く、大塚家具は店舗陳列を含む在庫が多いと指摘されている。重要な指標の違いを指摘された慧眼に感服する。

最近、製造業の加工組立の機械化自動化の進展は目覚ましい。家具も、名人の作る美術工芸品を除けば、材料も加工組立もライン化機械化自動化された設備で人手少なく生産されるから、設備償却や在庫費用が生産コストの大部分を占めるように変わったと思われる。

トヨタの好業績は、工期短縮・在庫縮減が支える。衣料でも生産期間を圧縮して売れ筋商品に生産を集中する企業の業績が良い。設備が物を作る現代、高い回転率、少ない在庫が競争に勝つコツのようだ。

家具販売は、従来、広い店舗に大量の商品を長期間陳列するスタイルだった。ニトリは、生産と陳列を売れ筋商品に集中して回転率を高めるスタイルにパラダイムシフトし、多分コスト競争力を高めているだろう。ニトリの商売は現代に適合している。当分一人勝ちは続く？

回転率に大きな差があり、原価率が同じということは
商品の価格帯が違うという事では。
ニトリは低価格品を低コストで製造している。
大塚は高価格品を高コストで製造している。

そこが本質的な違いだと思いますよ。
高価格路線の需要が小さくなっており、
(ユニクロみたいな)カジュアルな家具がよく売れる時代。

そんな感じかな。

予測できたことが今起きているように思います。
親の代の経営が行き詰った為に経営戦略を立て直さなければいけない。
という発想までは良かったのですが.....
大塚家具だけではなく、家具業界の衰退は今に始まった話ではなく、既にかなりの家具屋が倒産しています。ニトリと比較していますが、ニトリは業種分けをすれば家具屋かもしれませんが、総合家庭用品店であることも、売上げ・回転率が良いことに起因していると思います。
消耗雑貨品は買い替えサイクルが存在しますが、家具の買い替えは頻繁にあることでは無く、10年単位で使うものではないでしょうか。
　それだけに大塚家具の経営建て直しは簡単ではないと思います。いっそのこと前の経営体制に戻し、経営規模を小さくすれば存続できるのではないでしょうか。観光列車のシートが一人当たり数十万から数百万の値段でも半年先まで満席になるぐらいです。いずれにしても顧客のニーズを的確に捉えることが経営の基本ではないでしょうか。

久美子さんは、営業方針を変えることで、売上げを上げようとしたが、その検証が十分できて居なかったのではないか。確かに、2008-9年に売上げが一揆に落ち込み、赤字化するが、その後、暫くは売上げ維持で、利益もそこそこ出ていた時代が続いていた。
本当に高級路線がダメだったのだろうか。それなりに人件費削減や店舗縮小など地道な経営努力を続ければ、黒字化で続けられたのではないか。その上で、実験的に少数店舗で、久美子さんの戦略を試してみるという手もあったのではないか。ゼロかイチか？勝久か久美子か？という話ではなく、従来路線を維持しつつ、新しいことにチャレンジして様子をみるという戦略もあったのではないか？

アパレルの三陽商会の業績不振を語る時にユニクロを引き合いに出す人はいないし、そんな切り口で語れば物を知らないとバカにされるでしょう。ニトリの回転率、原価率の良さは商売として優れていることに間違いはないが、ここで語られる必要は無いし大塚家具の不振打開のヒントも無いと思います。有料でインテリアコーディネーターを着けるなどというどちらを向いているのか分からない頓珍漢なサービスに見られる事業の本質を理解していない異業種出身の経営者とそれに意見できない人材不足こそ問題の本質でしょう。逆に追い出された父親の方は自ら選抜した人材を引き抜いてうまく行っているようですね。

私は久美子社長の改革は基本的に間違っていないと思います。従来通りの高級家具をマンツーマンで売る、このスタイルは早晩時代遅れとなったことでしょう。
ではニトリとの勢いの違いは何か。私は家具だけでなく周辺の生活用品の取り込み方にあると思います。ニトリに行けば分かりますが、置いてあるのは何も家具寝具ばかりではない。インテリア、ガーデニング、文具など様々な雑貨があって楽しい。ついつい、ついで買いをしてしまう。そういった生活総合産業としてのポジショニングがまだまだ旧来の枠から脱し切れていないという感じがします。

なんで売上高の急減に言及してないか不思議なのだが、創業父の路線はリーマンショックにより停滞したことは確かだけど、赤字だったのは直後の2年間だけで、11年から13年にかけては、一定の水準の売上高を維持し、利益も黒字化してる。14年は赤字だが親子喧嘩により影響大ということで、今後景気に引きずられての浮き沈みはあるかもしれないが、高級路線自体は間違っていなかったんじゃないか。
ところが、娘が主導権を完全に握った16年度決算ではいままでにない大幅な減収となっており、得意客の大塚家具離れを招き、新客拡大もならず、低価格による売上減を埋められなかった娘の路線転換が大失敗だったということではないか。

そもそも普段使う家具・器具を大塚家具で買う発想がありません。大塚家具は騒動前も騒動後も結婚や引っ越し、退職祝い等大きなイベントがない限りはある程度の年齢の人も行かないと思います。若い人はなおさらです。また、大塚家具は駐車場台が高く商業施設が密集しているところにあり、ニトリは駐車場台は実質無料、郊外の広々としたところにあるので、そもそも比べるのもおかしいくらいターゲットが異なります。

日本の中間層が崩壊して、高額な家具を購入できる層が減ってしまった
だからといって客層を下に広げても、もっと安いニトリやイケアに
流れる客しかいないし、ミニマリズムに走って家具の所有を拒否する
層すら現れた。
もはや高額の家具を買える人間は一握りに限られてきたのだから
やるべきだった事は父親の路線はそのままに店舗数を減少して
小さくなった市場で維持可能なまでに企業を小さくする事だったと
思う。
つまり父親の方針の方が間違ってなかったし、企業のイメージを
傷つけた分、経営の交代は無意味どころかマイナスだった。