ITハード販売だってサービス化する

大規模に人材が入れ替わる組織再編がありました。

吉田仁志社長（以下、吉田）：前回はヒューレット・パッカード・エンタープライズ（HPE）が取り組んでいる改革や人材育成方針をご説明しました。新体制になり、日本ヒューレット・パッカード（日本HPE）でも新しいメンバーと一緒に成長を目指しています。

　その取材の中で外資系企業特有の考え方として、「ローパフォーマー3人とハイパフォーマー2人を入れ替える」といった事例もご紹介しましが、こうした人事は、外資系企業にはそのような考え方を持ち、実施している会社があると話したまでで、HPEでは実施していません。

人材が定着する企業文化

人材を入れ替えることで生産性は高められます。なぜHPEでは実施しないのでしょうか。

吉田：ハイパフォーマーに長く勤めてもらうためです。従業員を大事にする企業文化によって、ハイパフォーマーが会社に定着しやすくなると考えています。

　実はHPEは外資系企業でありながら、長く勤める社員が多いのが特徴なんです。それは日本HPEだけではありません。米国や欧州でも、勤続20年や30年といった社員が珍しくありません。2018年2月にCEO（最高経営責任者）に就任したアントニオ・ネリも、HPEに22年勤めています。

　新CEOの方針は「文化」「人」「楽しんで働く」を重視することです。IT業界はほかの業界に比べて転職がしやすく、転職先に困らないハイパフォーマーほど辞めていく実態があるからこそ、長く勤める社員が多いHPEの文化を大事にして、優秀な人材に長く勤めてもらえる企業を目指しています。

　パフォーマンスを基準に定期的に人材を入れ替えている企業があることは意識しています。そういった人事をやらないと決めたからこそ、それを言い訳にせずに生産性を高める努力を続けていきます。

従業員全員がハイパフォーマーということはないですよね。仕事の向き不向きがあり、成果を出せない社員もいるのではないですか。

吉田：そうですね。社員の能力と仕事に必要な能力のミスマッチは必ず起きます。

HPEは成果を出せない社員にどういった対策をしているのですか。

吉田：一つは、社内公募があります。こういう仕事の募集があるといった情報が集まっていて、そこには「Think HPE First」と書いてあるんです。転職よりも前に、HPEの中で活躍することを考えましょう、ということです。

　社内公募による異動はグローバルの制度で、従業員は上司に知られずに応募できます。今の職場では活躍できないと考えれば自分から仕事を変えられます。もちろん、新しいことに挑戦したいと異動を希望することもできます。多くの社員がこの制度を利用しています（経験者採用の5割が社内公募による異動、2017年度日本HPE実績）。

　もう一つ、こちらもグローバルの制度があります。パフォーマンスが低い状態が、一時的ではなくずっと続くと、インプルーブメントプランという活動が始まります。一定期間にパフォーマンスが改善できないと、従業員は離職を含めて会社と今後の働き方を協議することになります。ただし日本ヒューレット・パッカードは日本の会社ですので、離職を強制するようなことはありません。

　待遇面でも、成果が出せない社員にとってHPEは居づらいかもしれません。昇給額や昇進といった処遇はパフォーマンスに報いる方針だからです。社員待遇は、パフォーマンスを基準に差が広がります。またその反対に、優秀な社員に対して相応な待遇をしているか、私が社内の対応をチェックしますし、私自身もグローバルからチェックを受けています。優秀な社員が自ら「この会社に残りたい」と思ってもらえるように環境を作っています。

“百貨店”から“専門店”へ

IT業界は競争が激化しています。従来から続けている制度だけでなく、一層のパフォーマンス改善が必要なのではないでしょうか

吉田：まさに、一層のパフォーマンス改善に必要だったのが、特集でも紹介された大規模な組織再編です。従来のヒューレット・パッカード（旧HP）は「ITの百貨店」と形容されるような、ITと付けばなんでも扱う企業でした。それが分社化や部門売却といった再編によって、HPEというITインフラの専門店になったんです。

　旧HPは家電量販店にも並んでいるようなプリンターから、ほとんどの人は見たこともないような1台何千万円もする企業向けコンピューターまで扱っていました。客層も違えば販売戦略も違う製品を扱う中で、全ての事業でパフォーマンスを毎年改善することが要求されていたんです。それが、プリンターやパソコンといったコンシューマー向け事業をHPとして分社化し、アウトソーシングサービスなどの事業をパートナー企業へ譲渡していきました。経営戦略はずいぶんと立てやすくなっています。

　従業員から見ても、パフォーマンス改善に取り組みやすくなっています。例えばアカウントマネージャーという役職名の営業担当者は、自分の担当企業への営業を全て担っています。旧HPでは、同じ顧客企業とはいっても事業部門や予算が違う案件を担当しなければなりませんでした。今は、パソコンやアウトソーシングサービスといった専門外の案件は、特に見る必要はなくなりました。

クラウドシフトを掲げている米IBMはITハードウエアの売上高を大きく減らし、米デル（現デル・テクノロジーズ）は非上場企業となりました。HPEが特化したITハードウエア業界は、厳しい市場環境のように見えます。

吉田：市場環境の変化は、しかたがないですよね。大手企業が変わらざるを得ない環境になっていくのは、企業の新陳代謝や経済活性化を促す効果もあるわけで、逆らえません。そもそも創業時の旧HPと今のHPEは全く違います。市場環境が厳しくなるのは自然なことで、企業は生まれ変わらないと生き残れないのです。

　今、ITの市場で起こっているのは、いくつも登場した新しい小さな企業に大手が少しずつ負けるといった現象です。だからHPEは百貨店から専門店になって、「この分野では絶対に負けない」と言える分野に特化したんです。それが企業向けのコンピューターを中心としたITインフラでした。

　ITインフラの専門店といっても、従来の売り方はではなくなっていきます。面白いのは、全てがサービス化していくことです。お客様の課題を解決する手段として、まずサービスが提案の最初に来るように変わっています。

クラウドとは別のサービス

ITインフラのサービス化というと、米アマゾン・ウェブ・サービス（AWS）が運営するようなクラウドサービスをイメージします。

吉田：HPEの提供するサービスとAWSの提供するクラウドは違います。AWSのクラウドは、AWSが持っているサーバーを、利用企業がインターネットを介して時間単位で借りるサービスです。

　HPEのサービス「HPE GreenLake」は、ハードウエアもソフトウエアも使った分だけHPEが利用料を頂戴するものです。「Everything as a Service」という考え方で、利用企業はITインフラを自社で管理でき、その月額利用料は保存したデータの容量や使ったソフトウエアの機能ごとに変わります。

　今までみたいに「弊社のサーバーは性能がいいですよ」といった売り方では通用しなくなっていきます。顧客企業はクラウドだけでなく、自ら所有するサーバーも使います。IoT（モノのインターネット）の普及によって、今まで無かったような通信デバイスやコンピュータも使います。ますますITハードウエアのニーズは多様化していくわけです。

　従来のようにコストやスペックのメリットだけでなく、使いやすい機能をすぐに使える形で提供して利用料も柔軟に決められるといった特徴が、ITインフラのビジネスであっても必要です。

組織再編によって、そういったニーズにも対応しやすくなったわけですね。

吉田：そうですね。市場環境は厳しいですが、新体制での業績は好調でした。2月22日（米国時間）に発表があった第1四半期の業績は証券アナリストの予想を上回り、すべてのビジネス分野が大きな伸びを示し、社内からみても驚くほどの成長でした（売上高は前年同期比11％増の77億ドル）。

　このままの成長率が今後も続くとはいいませんが、新経営計画「HPE Next」を進めているネリCEOは「新体制に変わった効果が表れ始めた好スタートだったと言える」と語っています。

　日本は再編によってアジア・パシフィックというリージョンから独立し、グローバル・セールスの直下組織となりました。グローバル・セールスの上はCEOと、権限委譲と組織の俊敏さが効果を出し始め、より日本の声がグローバルに届きやすくなりました。実質的な格上げになったと、社員のモチベーションも高まっています。