クラッシャー上司が「社員は家族」を好む理由

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　話題の新書『クラッシャー上司 平気で部下を追い詰める人たち』（PHP新書）。部下を精神的に潰しながらどんどん出世していくパワハラ上司の事例が次々と登場し、「うちの会社にもいる」と思わせる「いるいる感」に引き込まれて読み進むことになる。

　著者の松崎一葉さんは、筑波大学医学医療系産業精神医学・宇宙医学グループ教授で、産業医でもある。クラッシャー上司の話はちょっと怖いけど、「松崎先生には会いたい」との河合薫さんの熱望で実現した二人の対談。

　松崎さんは、日本企業の経営トップがよく使う「社員は家族」という言葉に潜む危うさを指摘する。一体、どういうことなのか？

（編集部）

（前回「窮地のクラッシャー上司は、あの言葉を繰り返す」から読む）

一家主義による同調圧力から「クラッシャー上司」が生まれる

松崎 一葉（まつざき・いちよう）さん
筑波大学医学医療系産業精神医学・宇宙医学グループ教授。1960年茨城県生まれ。1989年筑波大学大学院博士課程修了。医学博士。産業精神医学・宇宙航空精神医学が専門。官公庁、上場企業から中小企業まで、数多くの組織で精神科産業医として活躍。またJAXA客員研究員として、宇宙飛行士の資質と長期閉鎖空間でのサポートについても研究している。「クラッシャー上司」の命名者の一人。

河合：奥さんに逃げられてうつ病になってしまったり、帰国子女に逆クラッシュされたり。「クラッシャー上司」って意外と打たれ弱いんですね。

松崎：一丸となって一つの価値観の下でやっていかないとダメだって、思っているから。逆に言えば、その考え方があるからこそ、部下を潰してしまうような自分の言動を正当化できる。

河合：私、日本に帰ってきていちばんしんどかったのが、その「みんなと一緒」を良しとする空気です。みんなと同じがいちばん、という。

松崎：つまり、一家なんですよ。「河合組だろ」みたいな。

河合：めちゃくちゃ日本的。日本企業のトップがよく口にする「社員は家族」もソレですよね。自分が社員を大切にしていることを訴えるときの常套句ですよね。

松崎：そのとおりです。一家主義が生むのは、同調圧力なんですよね。僕が「こうだ」といえば下は従うしかない。同一の価値観です。大学の研究室にも一家主義的なものがあるし、日本の企業の経営者って、一丸となってやっていかないとダメだ、といった呪縛から離れられないケースが多いですね。

河合：呪縛なんですか？

松崎：うん、呪縛。僕にもね、そういうところがあった。ところが昨年、博士課程に外国人の女性が入ってきたら、僕が変わってしまった…。

河合：イケイケ教授だったのが、いきなり好々爺になってしまったとか？（笑）

松崎：近いですね～（苦笑）。なんかね、医局会での一家主義的「こうしようぜ！」発言が、激減してしまったんです。「彼女は日本人じゃないから、こんなやり方には戸惑うだろう」って思っちゃって。

河合：誰かから指摘されたわけでもないのに、先生ご自身で？

松崎：そうです。それまでは一致団結することが、最優先事項だと思っていたわけです。でも、一致団結はあくまでも結果であって、それを目的にして締め付けを強めたりしては本末転倒です。

　やっぱりダイバーシティって、必要なんだなぁって痛感しましたよ。だって、外国人の学生がたったひとり入っただけで、僕の「こうしようぜ！」発言がなくなるんです。外国人が加わることが外圧となって、日本人特有の同調圧力や単一の価値観が否応なしに壊れていくんです。

河合：逆にそれを脅威に感じる人もいるんじゃないでしょうか。「オレたちのやり方、変えるなよ」みたいな。

松崎：それ、河合さんがメルマガでよく書いている「ジジイの壁」ですか？

河合：はい。ジジイの壁は厚いですよ～（笑）。点じゃなく、面ですから。

　“ジジイ”というのは、会社のためといいながら自分の保身だけに生きている人たち。だからオバさんでもジジイはいるし、若くしてジジイになる人もいます。口癖は「前例がない」とか、「そんなことをやって責任を取れるのか」とか。自分たちのやり方が変わるのを、徹底的に嫌うんです。

松崎：そして、ジジイの壁の向こう側にへ行っちゃう。体の中が壁の向こう側に行っても、大所高所からの判断がきちっとできればいいですけど、そういう見識も持たない人たちは多いですよね。

河合：だから同調圧力が生んだ「俺のルール」を壊すのって、メチャクチャ大変だと思うんです。外圧が女性なら「スカートを履いたオッサン」になるか、そこから退散するか、どちらしかない。

松崎：そうやって組織って末期に向かって行くんですよ。

河合：中途半端にアメリカ産の成果主義とか輸入しちゃったのが、問題なんですよ。バブルが崩壊して自分たちのやり方が行き詰まったからって、「アメリカ＝世界基準だから」みたいな感じで安易にマネた。

　そもそも文化も違うし、国民性も違う。そりゃあ、副作用も大きくなりますよね。年下の男性が上司になるのはギリギリ我慢できても、年下の女性が上司になるのは許せない。

「あうんの呼吸」が、相互の信頼感を低下させている

松崎：厄年を過ぎたぐらいから人は基本的には保守的になっていきますし、キャッチアップされる不安って、やっぱり大きいんですよね。あと、“刺される”んじゃないかという、恐怖感です。

河合：さ、刺される〜！！（苦笑）

松崎：ええ、そうです。日本人同士だと、あうんの呼吸というか、絶対に俺のことを“刺し”はしないよみたいな安心感が何となくありますから。

河合：なるほど。安心感という言葉が、刺すって言葉で説明した途端、重みを増しますね。

松崎：実は、そういった多様性の低さによる「安心感」というか、「社会の信頼感」があるからこそ、震災のような危機があったときに、一致団結できて、立ち向かえるという面もある。そういう意味で、日本人のSOCはとても高いと思いますよ、多民族国家に比べたらね。

河合：確かに、SOC理論を提唱したアントノフスキーは、1980年代に書いた著書で「日本人のSOCは高い」と書いています。SOCの土台には、「信頼出来る人たちに囲まれている」という確信が必要です。でも、私は今の日本に、その信頼感があるとは、到底思えません。

松崎：アメリカってコインに刻まれているように、「多様性のなかの統一」を国の理念としている。多様性を尊重したまま統一していくことがとても大事で、そのためのアメリカの第一の命題は自由です。自由の保証。

　でも、日本って統一しないといけないよねなんていう考えは初めからないというか、必要がない。それが社会的な信頼になっているんじゃないでしょうか。

河合：私は全く逆で、それが今の日本社会の信頼感を低下させている、という考えです。

　SOCの構成要素の把握可能感（直面した出来事を説明可能なものとして把握でき、将来をある程度予測できる感覚）は、一貫した経験によって作られます。そういった意味では、日本はSOCを高くする潜在能力はあると思います。

　でも、同種同質であるがゆえに可能となった「あうんの呼吸」が、逆に信頼感を低下させちゃっている。

　私、子供のときアラバマ州という、うちの家族しか日本人がいないようなところに住んでいたんですけど、アメリカ人って、すぐ聞く。なんでも聞くんです。最初の頃なんて英語通じないのに、アレコレ聞いてくるんです。

　例えばキャンプにいきますよね。大抵、教会とかYMCAが主催するんですけど、夜になると宗教の時間みたいなのがあって、「カオルはブディストか？」って聞かれる。食事も、チキンでいいのか、ビーフでいいのかとか。ものすごく聞きまくるんです。

松崎：そうね。確かに、なんでも聞くかもしれませんね。

河合：コミュニケーションの取り方が、日本とは明らかにちがう。知らない人でも「ハーイ」と声をかけるし、買い物をしていると「そのバッグ、どこで買った？」って聞かれたり、「あなたのその靴、すてきね」と褒められたり。

　そういったマメなコミュニケーションをとることで、信頼できるリソースか確かめられるし、信頼感を築くことにもつながると思うんです。

松崎：僕ね、アメリカの大学のラボに入って2～3週間くらいたったときだったかな。うちのボスのところに「今度お前のところに入ったあの日本人は、感じ悪いな」と言ってきた人がいたんです。

　「え、何で？」と聞いたら、「全然、挨拶しない。あいつ、おかしいんじゃないか」って。でもね、僕はちゃんと挨拶していた。だから「やっていますよ」と言ったの。

　そしたら「それじゃダメだ」って。「Good morning」とデカい声で言うか、もしくは大げさなリアクションでやるか、そうしないと相手はコミュニケートしているとは思わないって。

河合：通販のCMみたいに（笑）

松崎：そう、そんな感じです（笑）。それから必ず僕の方から「Good morning！！」と大きな声をかけてコミュニケーションとるようにしたんですね。そしたらね。不思議なんだけど、それだけで「相手に背中を見せていいんだ」と思えるようになった感覚が生まれました。“刺されない”って、確信が持てた。

河合：守護霊も……。後ろからんにゅ～っと現れるんじゃなく、「おはよう！」って明るく出てきてほしいですね（笑）（「窮地のクラッシャー上司は、あの言葉を繰り返す」参照）

松崎：そうですね。挨拶は大切ですよね。

河合：元気な会社って、かならず挨拶が飛び交っているんですよね。コレ、本当に。日本人のSOCが高いかどうかは、またじっくり先生とお話ししたいですね。

病欠は人事考査でプラス評価すべき

松崎：是非、お願いします。でも、会社という社会で、ストレスの雨に対峙するために用意されているリソースが上手く使われていないという点は、河合さんと意見が一致してますよね。

河合：外的資源、つまり、会社が社員に提供するリソース。有給休暇のほか、育休や産休といった制度もすべてそうです。例えば、日本の育休制度って、欧米と比べてもかなり恵まれている、とても優しい制度です。でも、そのリソースがうまく使われていない。

松崎：使いにくい空気があるんですよね。有休が代表例です。例えば、メンタル不調を訴える社員に、「1週間ぐらい休んでごらんよ」ってアドバイスするんですね。「うつにはなってはいないけど疲れていて、休息が必要だから診断書を書いてあげようか」って。

　すると人事が「まだ有休が残っているから、有休から処理させましょう」となる。「病欠は、人事考査でマイナスになる」って。これ、おかしいでしょ？　誰だって生きてりゃ病気になるのに、人事考査でマイナスになるって考え方。明かにおかしい。

河合：現役バリバリ24時間働きまっせみたいな人が、スタンダードになっちゃってますよね。

松崎：一生懸命働いていれば、ときにちょっと病むことがあるのは当たり前なんですよ。それがマイナスって……。

河合：先生、そういう会社側のスタンスに、産業医として苦言を呈したりしないんですか？　「戦う産業医」って、社員の最強のリソースになると思いますけど。

松崎：僕が文句を言って、会社が変わる可能性があるならば言いますけど、変わらないんですよ、現実には。本当、残念なことに。

　だからエビデンスを積み重ねて、ミクロではなくマクロの視点から「ホラ！」ってやるしかないんです。

河合：でも、これまた残念なことに、日本の経営者はエビデンスより、自分たちの成功体験で語りたがりますよね。だから、応急処置にしか過ぎない「バンドエイド治療」ばかりが横行する。自分たちが銃弾を放っているのに「ナニ、どうした？　傷ついちゃったか～。じゃ、バンドエイド貼っておこうね～」みたいな。

松崎：ただ、まあ大きな問題も起きず、それでやっていけちゃうことも多い。だから、「ハードワークによるうつとか体調不良とかがトラブルになるのは、運が悪かっただけ」と思いがちなんです。

河合：大きな事件がおこると、あたかもその会社だけが特別に問題があったような扱われ方しますけど、ほかの会社では「たまたまおきてないだけ」なんですよね。

　コレ言うと、中間管理職の方たちから「眠れなくなるから止めて」って言われちゃう。職場において実際に問題が生じるのは、経営幹部と当該社員の間ではなく、直属の上司との間ですから。

松崎：上司の力は大きいですね。うつになった患者さんを職場復帰させるでしょう。上司が「何とかして戻そう」と考えるか、内心「厄介だな」と思うかが、職場復帰の成否を決定していると言っても過言ではありません。

河合：上司って、逆上がりを出来なかった人に限るんですよね。

松崎：どういうことですか？

河合：逆上がりって、最初からできる人はあまり考えずともできる。簡単にできちゃったから「どうやったらできるの？」って聞かれても、答えられない。つまり、上司もちょっとくらい病んだ経験のある人のほうがいいです。病欠は人事考査でマイナスじゃなく、プラスにすべきですね。

割り切った働き方をすると、ますます仕事がつまらなくなる

松崎：でしょ？ 僕ね、リソースに関してもう1つ河合さんに聞きたかったことがあって。リソースの「使い手」の方の問題なんですが。

河合：はい。

松崎：河合さんが以前、この連載の中でも触れていたウエートレスのおばちゃんの話です（「「罵倒ツイッター」が映す地位に溺れる人々」参照）。彼女は「皿をテーブルに置く時、音ひとつ立てない」と語り、ウエートレスという一見単調な仕事に、自分の意義を見出しているじゃないですか。あれって、SOCの構成概念のひとつ、「有意味感」に近いですよね。

河合：ええ、有意味感は、自分の遭遇した困難に意味を見出す前向きな力です。と同時に、人はそこに意味を見出すから、自分の存在意義、存在する意味を感じることができる。有意味感は、すべての対処的行動の原動力になる部分です。今の日本人にもっとも必要な感覚だと、個人的には思っていますが。

松崎：僕も同じです。あのウェイトレスの女性は、仕事に意味を感じるからああやって前向きに取り組めるんでしょうか。学生とか、企業の若い人たちを見ていると、本来、有益なリソースとなるものが目の前にあるのに、その意味を見出す前に安易に辞めてしまったり、楽なほうに逃げたり、手放してしまっていることが多い印象を受けます。つまり、質のいいリソースが目の前にあるのにそれを使う力が低い。

河合：ウェイトレスの女性の有意味感は極めて高い。ただこれは「個」だけ問題ではなく、「環境」と「個」のかかわり方が重要なんです。「それでいいんだよ。ちゃんと頑張っているね」って、自分にアテンションしてくれる人がいたときに、初めて人は「自分の存在意味」を見出し、仕事を意味あるものにすべく前向きに取り組めます。

　でも、逆も真なりで、どんなたわいもない仕事だと思えても、一生懸命、プラスアルファを加えていく努力をすることも大切。例えば、お茶出しの仕事でも、ただお茶を入れて出すんじゃなくて、自分でお茶の勉強をしたり、ちょっとでもおいしいお茶を出すように工夫したり。そうやっているうちに「うまいな、コレ」なんて言ってもらえると、「やった～」っと自分の存在意義を感じることができて、有意味感も高まる。「鶏が先か、卵が先か」っていう面はあるんですが……。

松崎：なるほど。鶏と卵ですね。

河合：これ結構あっちこっちで話しているんですけど、私は大学を出た後に、憧れていたいキャビンアテンダントになったんですが、実際のCAの仕事は肉体労働が多くて、初フライトのときに「こんな仕事、意味ないじゃん」ってがっかりしたんです。新人の頃って、特に雑用が多いですから、本当に意味が見出せなくて。なので「だったら、もう適当にフライトをやって、ステイ先で楽しめばいいや」って。

松崎：割り切っちゃえばいいや、って思ったんですね。

河合：はい。でも、そういう働き方をすると、ますます仕事がつまらなくなる。そのときに会社で、「キャビンアテンダントって、大変だろう？ 肉体労働だろう？　でも頑張れよ」って声をかけてくれた人がいた。その時、「ああ、この人、わかってくれてるんだ」ってちょっとホッとしたんです。

　そしたらなんか、こうエネルギーが充電されるというか、「あ、そうだ。お客さんにサービスするときに、ただお食事出すだけじゃなく、ちょっと話しかけてみようかな」とか思うようになって。それで実際話しかけてみると、結構、楽しくて、それからいろいろな工夫をするようになったんですね。

クラッシャー上司の被害は、独りでは対処できない

松崎：なるほど。僕のところに来るうつ病になった社員、特に20代ですけど、仕事に意味が感じられない、意義が感じられない、それでうつになったという人がすごく多いんです。月に20人ぐらい、そういう人たちの話を聞いています。

　今、河合さんの話を聞いていて、若い時分、御巣鷹のJAL墜落事件の事故の救護に行かれた防衛庁幹部の方の話を思い出しました。そのときの作業は自衛隊の最前線にいる相当タフな人にとっても、本当に厳しいものだった。

　彼は、1日目で「俺には耐えられない。俺には自衛官としての資質がない」って感じて、「このミッションをやり遂げたら、自衛官を辞そう」と決意したそうです。だから2日目からは、何も考えず、無心で厳しい作業に取り組んだそうです。

　そしたら、2日、3日とやるうちに、「この厳しい作業ができるのは、俺しかない」と思うようになったというんです。「これをできるのは、俺たちの部隊しかない」って。その自信と誇りを持って、最後までやり遂げたと言うんですよ。

　だからね、こんな仕事は無理とか、こんな仕事に意味はないとか、絶対に適性はないというふうに思ったとしても、その有意味感が得られない仕事に自分で意味を与えられるようになるかどうかが、1つの壁というか殻であって。

　そこの殻を破るには、とにかくまずは没頭して……、没頭するしかないんですよね。

河合：その通りだと思います。もう本当、目の前にあることを、足元のことを、きちんとやる。それしかないんですよ。今って、こういうこと言うと「精神論だ」とか、「時代が違う」とか批判する人がいますけど、人間の本質って時代で急に変わるものではない。価値観は多少、変わるかもしれません。でも、本質は変わらないんですよね。

　だからこそ、先生が往年の人気ドラマ「岸辺のアルバム」で見たクラッシャー上司が、今もいろんな企業に存在するわけですよね。

松崎：そう、そのとおりです。

河合：上司って、部下に「ちゃんと見てるぞ」というメッセージを送って、有意味感を持たせることが大切だし、ひょっとするとそれくらいのことしかできないのかもしれません。

松崎：だから「守護霊」になることが大切なんですよね。

河合：では、最後に一つだけ。「クラッシャー上司のもとで、逃げ場を失っている人」にアドバイスをいただけないでしょうか？

松崎：そうですね。まずは自分が置かれている状況を、誰かに伝えるということですね。友達でもいいでしょうし、話しやすい人でいい。コレね、実は自分自身にも、上司にも効くんですよ。

河合：人に聞いてもらうだけで、本人がちょっとだけスッキリすることはあると思うんですが、上司にも効くというのは？

松崎：これまで説明してきたように、基本的にクラッシャー上司には悪意がないわけです。「部下のため」「会社のため」にやっているという自己解釈なので。ただ、僕のときがそうだったように、それを聞いた誰かが「今のやり方、よくないですよ」と上司に気付きを与える場合がある。

河合：秘書さんが、先生が准教授に厳しく接しているのを見て恐くなって辞めた、という話ですね（「クラッシャー上司、口癖は「お前のため」」参照）。

松崎：そうです。部下もね、スッキリするだけじゃなく、上司の別の側面を知るきっかけになるかもしれない。

河合：確かに。コミュニケーションって受け手がすべてを決めるので、受け手、つまり部下側の認識が変わると受け止め方も変わりますよね。

松崎：部下側から上司にコミュニケーションをとることで、いい意味での化学反応が起こることもありますから。

河合：でも、先生のご著書『クラッシャー上司 平気で部下を追い詰める人たち』を読むと、簡単には変わりそうもないクラッシャー上司もいますよね？

松崎：ええ、現実にそうした人はいます。その場合は、社内通報の担当窓口でもいいし、ほかの部署の上司でもいいし、ある程度権限をもった部署や人に相談をしてみる。社内通報の利用は心理的にハードルが高いという場合には、部署内のメンバーでもいいので情報をシェアするといった段取りが大事です。

河合：それでもどうにもならない場合は？

松崎：これは1人の力では絶対どうにもならないので、僕たちみたいな産業医に相談してください。産業医への相談内容は完全に守秘されるので、安心して相談して下さればいいと思います。

河合：アドバイスありがとうございます。ただ、読者の皆さん、産業医の先生に相談してもなかなか状況が改善しないときには、私にご連絡を。どこかとおつなぎいたします。

松崎：ん？？？ どこかって、もしかして僕のところですか？

河合：もしかしたら、そういう場合もあるかもしれません（笑）

松崎：（苦笑）

河合：冗談はさておき、先生、本日は長時間ありがとうございました。勉強になりました！

松崎：こちらこそありがとうございました。