F:今ゴーンさんがおっしゃった権限委譲とか方向性の提示といったマネジメントの手法は、どこで学ばれたのですか。

G:私はこれまで常に上司だったわけではなく、従業員だったり、部下だったりした時期もあります。それも何年も。会社の規模やレベルは違いますけれども、私は多くの会社で経験を積んできました。
 ですから、何がモチベーションの源になるかがよく分かりますし、逆にモチベーションが下がる原因も分かります。何しろ自分自身が部下だったことがあるのですから。私は過去に従業員、あるいは部下として2つのことを学びました。
 まず1つ目は、自分にとって一番厳しい人間は自分自身であるということです。
 例えば私が誰かにタスクを与えられたとすると、私が最も要求水準の高い人間として、自分自身を全力でタスクに向かわせてきました。そう、自分に一番厳しい人間は他の誰でもない。自分自身なんです。

(写真:陶山 勉)

G:これは、単純なルールです。適切な人材に権限を委譲すれば、その本人以上に厳しい要求水準を求める人はいないのです。上司でもなければ会社でもない、もちろんCEOでもない。本人自身です。自分が自分に一番厳しいのです。
 権限を委譲するということは、その相手がベストを尽くし、会社のために全力で働いてくれるということなのです。ああ、但しこれには条件があります。いま言った話は、適切な人材に対してのみですよ。そうです。相手を正しく選択しなければなりません。これが1つ目。
 2つ目は、マイクロマネジメント、いわゆる重箱の隅をつつくようなマネジメントはいけない、ということです。あれは一番モチベーションが下がるんです。上司があれもダメこれもダメだと否定して、ああしろこうしろと細部に渡っていちいち事細かに指示を出したらどうなりますか。
 間違いなくモチベーションが下がりますよね。私が担当者なのに……と思うじゃないですか。このタスクは私に任せてくれよと。組織の中で立場が上がっていく中で、私はタスクを自分で実行してきました。その結果、私はマイクロマネジメントをしない主義となったのです。

一番大事なのはあなたを信頼しますという姿勢

F:自分に最も厳しいのは自分自身。そしてマイクロマネジメントはしない。なるほど。

G:私は方向性を明確化することに時間を費やします。方向性を明確化する、優先順位を明確化することが重要です。もちろんコーチングはしますよ。問題があれば相談に来てください。そのまま問題を放置せず、解決策を一緒に見いだしましょう、ということです。
 一番大事なのは、あなたを信頼しますという姿勢、あなたが仕事をしてくれると私は信じていますよという姿勢です。ただ、私をがっかりさせないでくださいとも言います。それでだいたいのことはうまくいくんです。

F:なるほど、大変よく分かりました。今のお話で、ゴーンさんは自分に一番厳しいのが自分であるとおっしゃいましたけれども……。

G:私だけではなくて、皆さん、そうですよ。

F:本当にそうでしょうか。多くの日本のビジネスパーソンは、逆ではないかと思うのですが。むしろ自分に一番甘いのが自分自身ではないかと思うんです。多くの人は、まあいいや、このへんでやめちゃおうと思わないでしょうか。易きに流れる、ということです。

G:いえ、それはどうでしょう。私はそう思いません。思いませんね。
 人が諦めるのは、正しい教育研修を受けてないとか、準備ができない中でもっとやれと言われた場合だと思います。つまり初めから無理だと分かっている場合です。或いは自分は信頼されてないと思うから、諦めるんじゃないでしょうか。そう。だから諦めるんですよ。