ゴーン容疑者がフェルに語った“本音”とは

　みなさまごきげんよう。
　フェルディナント・ヤマグチでございます。
　今週も明るく楽しく……なんて言っている場合ではありません。

　いやはや大変なことになりました。
　日産自動車の代表取締役会長（本稿掲載時には既に解任）であるカルロス・ゴーン氏（今や“氏”ではなく、“容疑者”と呼ぶべきなのでしょうが……）が、有価証券報告書に自身の報酬を過少に記載させたとして、金融商品取引法違反容疑で逮捕されてしまったのです。（会社のツケで家族で寿司を食ったとか、部下に酒の一杯も奢らないとか、まったくしょうもない話も含め）次々に新しい情報が飛び出す現段階では何とも申し上げようがありませんが、ともかく日仏両政府を巻き込んだ、“大事件”であることに間違いありません。

　ゴーン氏逮捕の一報を受け、慌てて拙著『英語だけではダメなのよ』を読み返しました。
　本の冒頭には、ゴーン氏の独占インタビューが収録されています。

　いいんですよこれが。すごく。
　いえ私の文章ではなく、ゴーン氏の言葉のひとつひとつが。
　実績と行動に裏打ちされた言葉はずっしりと重く力強い。
　一本の筋がビシッと通っており、思いに揺るぎがない。
　どのようにして人と組織を動かすべきか、また動かすかを知り抜いている。
　そして “使われる側”の痛みも（少なくとも当時は）十分に理解している。

　45分という短い時間でしたが、私はすっかりゴーン氏に魅了され、イッキに大ファンになってしまいました。この7年の間に何があったのか。ゴーン氏は本当に変わってしまったのか。だとしたらなぜ？

　事件の全貌はこれから明らかになりましょう。
　ゴーン氏が犯した罪は重く、「世界的経営者」だからと言って決して許されるべきものではありません。ですが私は、ゴーン氏が単なる吝嗇家の守銭奴とはとうしても思えないのです。

　N-VANの続編を楽しみにしてくださっていた方には大変申しわけありません。
　編集部に無理を言い、今回は7年前のゴーン氏のインタビュー記事を再掲させていただきます。
　本記事が平成最後の年に起きた日産クーデター事件を理解する上での一助となれば幸いです。2本分を1本に纏めていますので、少し長いですがぜひ最後まで読んで下さい。

　本来であれば本日掲載するはずだったN-VANの記事は、水曜日に掲載する予定です。
　こちらもお見逃しなく。

2011年、株主総会の数日後

　インタビューは、好決算が伝えられ、1005人の株主が参加した日産の第112回定時株主総会の数日後に行われた。お相手は御大カルロス・ゴーン氏である。遅刻はマズイ、絶対にマズイ。私と編集Ｉ氏は、横浜はみなとみらいにある日産の本社ビル1階のカフェで、約束の時間から1時間も前に待ち合わせをした。

編集Ｉ：いや、緊張しますね。何しろ相手は天下のカルロス・ゴーンです。いいですかヤマグチさん、今日だけは本当にマジメにお願いしますよ。超多忙なゴーンさんから45分も時間を頂いているんです。

Ｆ：45分って、何かハンパな時間だね。なんで1時間じゃないんだろう。

Ｉ：あのねえヤマグチさん。どうもあんたは事の重大さが分かっていないんですか。相手はゴーンですよ。世界のゴーン。カルロス・ゴーン。日産とルノーの両方の会社のCEOを務める、正真正銘のトップエグゼクティブです。その忙しさたるやもうケタ違い。株主総会後のインタビューだって、新聞各社が15社ほど相乗りして、たったの30分しか貰えなかったんです（いわゆるラウンドテーブルというパターンです）。質問は1社1問で2分ずつみたいな。そんなゴーンさんから単独で45分も時間を頂けるなんて、特例中の特例です。これは大変なことなんですよ。もうホントにエライことです。

Ｆ：ふーん。

Ｉ：ふーんじゃないですよ。ゴーンさんへの単独インタビューなんてあんた、本来ならウチだってエース級の記者に担当させるべき最重要案件です。こんなことをヤマグチさんに言うのはアレなんですが……編集部内にも異論はあったんですよ。あいつに任せて大丈夫かって……。編集長なんて本気で心配していました。それを私が説得してここまで漕ぎ着けた。
　ともかくウチが日産から出入り禁止を食らうようなマネだけは絶対に止めて下さい。ウケ狙いでバカなことは絶対に聞かないでください。そうそう。そういや質問する内容はチャンと考えてきたでしょうね。いつもみたいに行き当たりばったりの思いつきじゃ困りますよ。そもそも宿題として渡した本は読んで来たんですか。

Ｆ：うん。『ルネッサンス　再生への挑戦』と『カルロス・ゴーン　経営を語る』ね。ちゃんと読んで来ました。質問も考えてあります。これこの通り。

Ｉ：お、珍しくメモにしてありますね。感心感心。どれ見せてご覧なさい。えーと何なに……好きな食べ物はなんですか。パジャマは何色ですか。納豆は食べられますか。たくさんもらったお給料で何を買うんですか……。な、な、何ですかこれは！

Ｆ：Ｉさんがどこのメディアも聞かないような斬新な質問を……って言うからさ。それでインタビューの最後にヒゲをつけてね、ゴーンさんと一緒に「ルネッサーンス！」って言って乾杯すんの。どうですか。斬新でしょう？こんなことどこのメディアも絶対に思いつきませんよ。

Ｉ：……前から薄々思っていたんだが、これでハッキリした。あんたはバカだ。正真正銘の大馬鹿野郎だ。あ、あ、約束の時間だ。どうしよう。もう間に合わない。

　受付でADフジノ氏、カメラマン陶山氏と合流する。じきに広報部課長の星野景子さんが迎えにきてくれた。首から下げるＩDカードを渡され、それをかざしてセキュリティゲートを通過する。長いエスカレーターに乗り、エレベーターに乗り換え、上層階に向かう。
　厳重なセキュリティが施されたドアを抜けると、そこは役員専用フロア。照明の落とされた廊下を進む。高そうな絵が壁に掛かっている。星野さんが重厚な扉を押し開ける。横浜港を一望できる立派な応接室だ。何人かの美人広報嬢が入れ替わり立ち代わり入ってきて名刺交換をした。今度デートしましょう。

　陶山さんが手際よくカメラをセットし、ADフジノ氏は星野さんと何やら相談をしている。編集Ｉ氏は先程のショックから立ち直れず、放心状態でポカンと口を開けたままソファに腰掛けている。大丈夫。任せといて。さっきのメモは冗談ですってば。

　定刻ピッタリに、カルロス・ゴーン氏が入室した。

　会議室の空気が一変した。日産を地獄の淵から救い出した救世主か、はたまた情け容赦ないコストカッターの鬼か。“あの”カルロス・ゴーン氏がいま目の前に立っている。ゴーン氏は満面の笑みで、手を差し出してきた。 “オーラ”というとオカルトじみていて笑われそうだが、ゴーン氏はオーラとしか表現しようのない不思議なエネルギーに包まれている。身体の悪いところを摩って貰ったら良くなるかもしれない。
　さあどうぞ、座ってください。着席を促され、45分一本勝負のインタビューが始まった。

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フェルディナント（以下、F）：はじめまして。フェルディナント・ヤマグチと申します。お会いできて光栄です。時間が限られていますので、早速質問をさせて頂きたいと思います。

ゴーン（以下、G）：どうぞ、何なりと聞いてください。

Ｆ：今回ゴーンさんからお話を伺うに先立ちまして、日産の代表的な自動車3車種を開発された方々……、「マーチ」の小林（毅）さん、「GT-R」の水野（和敏）さん、そして「リーフ」の門田（英稔）さん、それぞれの方からお話を伺いました。お三方とも非常にモチベーションが高く、クルマのことを愛していて、そしてとても個性的です。そういった方々のモチベーションをどのように引き出し、またどのようにマネジメントされているのでしょう。コツのようなものがあれば、教えてください。

権限は委譲、マイクロマネジメントはしない

Ｇ：初めに言っておきましょう。自動車メーカーには、クルマが大好きで、クルマに情熱を持っている人がたくさん集まっています。今あなたは“3名”とおっしゃいましたが、実際には日産にそういう人が何百人もいるんです。そして彼らは全員が、いつかはチャンスをつかみ、クルマを開発したいと思っている。
　ですから、情熱を持った人間がたった3名しかいない、などとは思わないで下さい。社員のみんなが情熱を持っている。クルマに対する熱い思いがあるんです。彼らは自動車メーカーに就職する前からそうした情熱を持っていますから、日産、あるいは私自身に何か特別なものがある訳ではないんです。もともと彼らが持っている熱い思いがあるんです。

　ミズノとは既にお話になったんですね。ええ、GT-Rのミズノさん。彼は非常に情熱的な人間です。それは私が彼と初めて会った時にすぐ分かりました。そして、GT-Rを作るならミズノだな、と決めたのです。彼には私にそう思わせる情熱、熱い思いがあったからです。

　さて、ではどうやってマネジメントをするかという質問に答えましょう。
　まずマネジャーに対してパワー、つまり権限を委譲することがとても重要です。そう、権限委譲です。その一方で、決してマイクロマネジメントをしてはいけない。

　まず、権限委譲して、クルマ作りに責任を持ってもらうのです。そして彼らには自分が期待することを正確に伝えなければなりません。「こうしてほしい」ということを明快に伝えるんです。「いつまでに何をどうする」という期待水準を伝えるんですね。
　リーフにしても、GT-Rにしても、マーチにしても同じことです。私が何を求めているかを彼らに明確に伝えました。伝えたことが理解されたらコントラクトを結びます。
　ええそう。“いついつまでにこうします”という、コントラクトを社内で結ぶんです。これは私が議長を務める正式な会議で承認されます。GT-Rもリーフも、もちろんマーチも、全て私が議長を務めた会議で決めました。
　そうした上で彼らにキーを渡します。そうです。鍵を渡したんですよ。あなたが責任者ですよ、あなたがボスでやるんですよ、とね。そして彼らは例えば開発のメンバーとか、商品企画担当者とか、生産部隊とか、営業部門とか、マーケティングのチームと検討しながら仕事を進め、それぞれのポテンシャルを発揮していくのです。

Ｇ：もう１つ大切なのが、彼らに対して“はっきりとした方向性を示す”ということです。これが重要です。そしてスタートしたら、もう自分は介入しない。ちゃんと方向性を示したわけですから、あとは彼らを信用して全てを任せる。そうすればモチベーションは必ず上がります。彼らには既にこうしてほしいと伝えてある。会社が彼らに対して何を求めているか十分に理解している。だから会社が権限を委譲するわけです。目的を実現するためにそうするのです。
　もちろんプロセスの途中で会議は何回もありますよ。目的との整合性、正しい方向に向かっているかどうかを定期的に確認しなければなりませんから。もし何か壁にぶち当たっている場合は、私たちがサポートするわけです。壁を乗り越えるために後押しします。
　しかし、あくまでも主役はマネジャーです。彼らが最後まで責任を持ってマネジメントするのです。だからGT-Rはミズノのクルマです。素晴らしいクルマができました。

GT-Rはミズノのクルマです。ゴーンのクルマじゃない

Ｆ：GT-Rは水野さんのクルマですか。ゴーンさんのクルマではないのですか。

Ｇ：ノー！違います。ミズノです。GT-Rはミズノのクルマです。私のではない。なぜならミズノが責任者だからです。もちろん彼が2、3の選択肢を持って意見を聞きにくることがあれば、私はその中から1つを選びます。ミズノが複数の方向を持ってきて、どちらがいいかと判断を求めてきたら、「私はこの方向がいい」と言うのは構わないんです。ミズノが決断を求めてきたら、私はそれに答えます。決断を下すのです。ただ、あくまでもミズノがマネジメントの責任者です。
　これは重要なポイントです。担当者に本当に誇りを持ってクルマ作りをさせるということ、モチベーションを持って仕事をさせるということです。そこにマイクロマネジメントがあってはならない。
　私はGT-Rがゴーンのクルマになることを望んでいません。GT-Rはミズノのクルマであるべきです。担当者が自己表現をできるようにするんです。モチベーションを引き上げるために極めて重要なことです。
　ただこれが、いつもうまくいくわけではありません。いまは完璧な図、理想的なケースの話をしています。
　プロジェクトを進めていけば、時にはいろいろな人間が介入したり、壁が出てきたり、罠に陥ったり、意見の相違があったりするものです。ですから、今申し上げたのは理想像です。人間のすることですから、全てが完璧という訳ではないのです。

　ともかく、方向性を明確に示して、決してプロジェクトマネジャーを暗闇の中に置き去りにしないこと。あるいは矛盾する要求を突きつけないこと。そして無理なタスクを押しつけないこと。これがマネジメントのカギです。方向性がはっきりしていて、担当者がそれを正確に把握できれば、あとは全てを任せるべきです。
　そうした上でコーチングをする、つまり支援をしていきます。彼らが、こういったサポートをしてほしいということがあれば、全力でサポートします。
　GT-Rは素晴らしいクルマに仕上がりました。日産リーフも、マーチもそうです。ミズノ、カドタ、コバヤシの3人。彼らは素晴らしい成功を収めました。

Ｆ：今ゴーンさんがおっしゃった権限委譲とか方向性の提示といったマネジメントの手法は、どこで学ばれたのですか。

Ｇ：私はこれまで常に上司だったわけではなく、従業員だったり、部下だったりした時期もあります。それも何年も。会社の規模やレベルは違いますけれども、私は多くの会社で経験を積んできました。
　ですから、何がモチベーションの源になるかがよく分かりますし、逆にモチベーションが下がる原因も分かります。何しろ自分自身が部下だったことがあるのですから。私は過去に従業員、あるいは部下として2つのことを学びました。
　まず1つ目は、自分にとって一番厳しい人間は自分自身であるということです。
　例えば私が誰かにタスクを与えられたとすると、私が最も要求水準の高い人間として、自分自身を全力でタスクに向かわせてきました。そう、自分に一番厳しい人間は他の誰でもない。自分自身なんです。

Ｇ：これは、単純なルールです。適切な人材に権限を委譲すれば、その本人以上に厳しい要求水準を求める人はいないのです。上司でもなければ会社でもない、もちろんCEOでもない。本人自身です。自分が自分に一番厳しいのです。
　権限を委譲するということは、その相手がベストを尽くし、会社のために全力で働いてくれるということなのです。ああ、但しこれには条件があります。いま言った話は、適切な人材に対してのみですよ。そうです。相手を正しく選択しなければなりません。これが1つ目。
　2つ目は、マイクロマネジメント、いわゆる重箱の隅をつつくようなマネジメントはいけない、ということです。あれは一番モチベーションが下がるんです。上司があれもダメこれもダメだと否定して、ああしろこうしろと細部に渡っていちいち事細かに指示を出したらどうなりますか。
　間違いなくモチベーションが下がりますよね。私が担当者なのに……と思うじゃないですか。このタスクは私に任せてくれよと。組織の中で立場が上がっていく中で、私はタスクを自分で実行してきました。その結果、私はマイクロマネジメントをしない主義となったのです。

一番大事なのはあなたを信頼しますという姿勢

Ｆ：自分に最も厳しいのは自分自身。そしてマイクロマネジメントはしない。なるほど。

Ｇ：私は方向性を明確化することに時間を費やします。方向性を明確化する、優先順位を明確化することが重要です。もちろんコーチングはしますよ。問題があれば相談に来てください。そのまま問題を放置せず、解決策を一緒に見いだしましょう、ということです。
　一番大事なのは、あなたを信頼しますという姿勢、あなたが仕事をしてくれると私は信じていますよという姿勢です。ただ、私をがっかりさせないでくださいとも言います。それでだいたいのことはうまくいくんです。

Ｆ：なるほど、大変よく分かりました。今のお話で、ゴーンさんは自分に一番厳しいのが自分であるとおっしゃいましたけれども……。

Ｇ：私だけではなくて、皆さん、そうですよ。

Ｆ：本当にそうでしょうか。多くの日本のビジネスパーソンは、逆ではないかと思うのですが。むしろ自分に一番甘いのが自分自身ではないかと思うんです。多くの人は、まあいいや、このへんでやめちゃおうと思わないでしょうか。易きに流れる、ということです。

Ｇ：いえ、それはどうでしょう。私はそう思いません。思いませんね。
　人が諦めるのは、正しい教育研修を受けてないとか、準備ができない中でもっとやれと言われた場合だと思います。つまり初めから無理だと分かっている場合です。或いは自分は信頼されてないと思うから、諦めるんじゃないでしょうか。そう。だから諦めるんですよ。

Ｇ：さらに見返りがないケースも考えられます。いくら仕事を一生懸命やっても、誰も褒めてくれないとか、評価してくれないとか。こういう状況もよくありません。決して自分自身に甘いからじゃないと思うんです。そうではないと思います。
　ただ、繰り返しますが、私が申し上げているのは所謂選ばれた人々、マネジメントスキルとリーダーシップを持っている人々の話ですよ。この人たちは非常に自分自身に対して厳しいんです。例外はありません。

Ｆ：なるほど。ところで日本で仕事をなさっていると、日産の社員だけではなくて、いろいろな日本のビジネスパーソンとおつき合いがあると思うんですけれども、そういった方々と仕事を進めてこられてゴーンさんが感じた、日本のビジネスパーソンの良いところ、そして悪いところを教えてください。

Ｇ：私が実際につき合ってきた日本のビジネスパーソンは、多くは非常に実際的です。実際的というか現実的というか。例えば、一緒に会合すると……、会合は特定の目的があるから集まるわけですよね……、大体はすぐに特定の目的、本題に入るわけですよ。時間をムダにしない。回りくどいことをやるのではなく、すぐにポイントを突いていくということです。まずこれが1つ。

日本のビジネスパーソンは、好奇心が旺盛

Ｇ：それから2つ目。日本のビジネスパーソンはとても好奇心が旺盛だということです。もちろんいい意味での好奇心ですよ。あ、これがうまくいったんですね。じゃあ教えてよ。どうやってやったの？と聞くんです。知的好奇心が非常に旺盛です。

Ｆ：それは日産内部の話ではなく、他社の人間でも同じですか？

Ｇ：そうです。同じです。他の人の成功に非常に興味を持っているんですね。どうしてそれがうまくいったのかと聞いてくるんです。他の国でそんなことを聞くことは余りありません。ええ、聞かないですね。一部のCEOは、他社の成功なんかにまったく関心がありません。
　ですが日本は違います。日本人はどうやって成功したのかと聞いてくる。非常に好奇心が旺盛です。これが2つ目。
　そして通常日本のビジネスマンは、所謂フォームを尊重する。つまり礼儀正しいということです。相手のCEOに対しても敬意を表する、責任者に対して敬意を持っている、これが3つ目ですね。相手に対する敬意と礼儀です。

Ｆ：外国の人はそうでもないですか。

Ｇ：全員ではないですが、必ずしもそうではないと思います。
　ただ、日本人にとって“外国人は何か”、ということもあります。アメリカ人とか、イギリス人とか、フランス人とか、アジア人とか、中国人とか……外国人にもたくさんいるんです。全部同じというわけではないので、十把一絡げという訳にはいきません。

Ｇ：押並べて日本のビジネスパーソンは、若干控えめというか、保守的なところがありますね。
　私は今までの経験から申し上げているのですが、日本のビジネスパーソンが理論立てて行動するのには、ちょっと時間がかかるかなと、思います。
　ただ、非常に会っていて楽しいというか、いい方々が多いですね。私はいつも日本のビジネスパーソンから学ぶところがあります。本当に興味深い話ができます。うわべだけというのがないのです。
　例えばミーティングで、結局今日のは何だったのかな、何にも学習できなかった……意見交換もあまりできなかったな……ということがないんです。日本のビジネスパーソンとのミーティングは、いつも何か得るものがあるんです。

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　インタビュー前半は、ゴーン流の仕事術を中心にお話を伺いました。
　後半はゴーンさんの考え方、学び方、クルマとは何か、仕事とは何か、そしてこれからの人生をどう過ごすか、までスルドク伺います。
　お楽しみに！

※次ページから後編を掲載しています

F：3月11日は日本にとって大変不幸な日となりました。大地震が起きてその影響で大津波が発生し、多くの方が亡くなりました。そして更に深刻なことに原子力発電所が事故を起こしてしまいました。この大震災が起きた時に、ゴーンさんはどちらにいらっしゃいましたか。

ゴーン（以下、G）：3月11日にどこで何をしていたか、ということですか。

F：その通りです。

G：その時、私はパリにいました。よく覚えています。私はルノーのエグゼクティブコミッティーの議長をやっているんです。パリにいましたね。

F：まず何を思いましたか。そして何をするべきだと考えましたか。

G：電話で連絡して状況把握に努めました。そして日産の従業員の安否を確認しました。シガ（志賀俊之COO＝最高執行責任者）とか、サイカワ（西川廣人副社長）とか、その時日本にいた役員に責任を持って対処するよう指示を出しました。その日は確か金曜日でしたね。

F：そうです。金曜日です。

G：実は翌週の月曜日にセミナーを予定していたのです。それは（ルノーとの）アライアンスセミナーというもので、日産のすべての役員がアムステルダムに集まってルノーの役員と一緒に会議をする予定だったんです。しかし地震があったので、会議そのものを中止にしました。
　日本に残って対応をしてほしいと。皆さんにはやるべきことがあるからと。
　つまり権限を委譲したんです。心配しなくてもいい。セミナーなんかはどうでもいいから、日本を優先してください。とにかく現場に行って従業員をサポートして、復旧、つまり危機を乗り越えるために全力でサポートして下さいと言ったんですね。

F：震災の直後はずいぶん誤報もあったのですが、とにかく日本は放射能で危ないという情報が世界中を駆け巡りました。特にフランスの政府は、フランス人は日本から速やかに退避するように伝えたそうですね。実際にフランス人だけでなく、多くの外国人が半ばパニックになりながら日本から逃げ出していきました。そうした状況の中で、ゴーンさんは逆に日本に戻ってきて、しかも原発に近いいわきの工場にも行って、従業員の応援をされました。なぜそうされたのですか。

CEOはいつも第一線にいなければならない

G：なぜそうしたか、ですって。オゥ！（ゆっくりと大きく首を横に振って。しかし決して視線は外さずに）
　なぜそのような質問を？　私はCEOです。この会社の、日産のCEOなんですよ。どうかそのことを忘れないで下さい。当然です。当然のことをしたまでです。私はフランスからの旅行者ではない。観光客でもない。私はこの会社の社長です。日産のCEOなんですよ。ですから、いつ日本に来られるか、一番速いルートはどれであるかをまず初めに考えました。いつ飛行機に乗って日本に行けるのかを最初に聞きました。
　しかし、空港は閉鎖されているらしい。今すぐには日本に行けない、震災直後はそのように言われました。エアーが確保されて実際にゴーサインが出たら、すぐに日本に向かって飛び立ちました。
　繰り返しますが、私は会社のCEOです。これは当然のことなんです。CEOはいつも第一線にいなければならないのです。

　従業員が非常に厳しい困難に直面している。だからその現場に行く。私は直ちに栃木工場に行きましたし、いわき工場にも行きました。この2つは我々の工場の中でも特に被害が大きかったところです。だから行くのです。当然じゃないですか。
　本社の建物やフランスに隠れているわけにはいきません。私はCEOです。この会社のCEOなんですよ。従業員が困難に直面しているんだから、私が第一線にいなくてはならない。それは私の義務です。当然です。私はそれを躊躇することはありません。当たり前のことなのです。

F：ゴーンさんのようなお考えがある一方で、フランスの証券会社や銀行のエグゼクティブ、あるいは有名レストランのシェフなどが、それこそ一目散に日本から逃げていきました。

G：それは理解します。政府が避難しろと言っているのに、会社の社長が従業員に対して避難するなと命令することはできません。実際に何か被害が起こったらどうします？　私はその従業員とその家族に対して、大きなそして深刻な責任を負うことになるんです。あの時は政府が避難しろと言っていたわけですからね。企業として独自の判断を下すのは簡単なことではないんです。
　具体例を挙げましょう。例えば中東で紛争が起きた時、日本の政府から、エジプトや、リビアなどの国々には入るなという指示が出ました。あるいは避難しろと言われた。そうなると、そこに社員を派遣している会社の社長は日本人従業員に対して、政府の指示を無視しろ、そこを動くな、逃げるな、とは言えません。日本政府からの指示があれば、社長は日本人を避難させなければならない。そうしなければ、非常に大きな責任をCEOが負うことになってしまいます。日本の政府が避難しろと言っている中で強制的に残れと言うのは、とても厳しいですよ。
　結局は、社員が自分自身で決めることになるのです。企業はこういう時に立場がなかなか難しいんです。政府がこうしろと指示を出している時に反対することはできません。

一番の問題点は方向性が明確でなかったこと

F：なるほど。たいへんよく分かりました。ゴーンさんはマイクロマネジメントはよくない。マイクロマネジメントはなさらない主義であるとおっしゃいました。ゴーンさんがくる前の日産はマイクロマネジメントの会社だったのですか。

G：いや、そうは思いません。日産の一番の問題点は、方向性がはっきりしていなかったことでしょう。ビジョンがない、あるべき姿が分からない。だから優先順位も分からなければ方向性も分からなかった、ということです。これでは社員はどうしていいか分からない。どちらに向かって進めばいいか分からないじゃないですか。
　例えば社内で開発の議論をするとします。ある人間は「GT-R」をやると言う。またある人間はGT-Rなんかダメだという。技術的に開発は十分可能であると言う人間もいれば、いやいや無理だよと言う人間もいる。いくら会議を重ねても、コンセンサスが得られない。全員一致にならない。
　こんな議論をいくら長期間重ねても、いいクルマなど作れる訳がありません。なぜそのような状況になるのか。方向性がはっきりしていないからです。だからああでもないこうでもないと異論ばかりがぶつかり合って結果を下せなくなるのです。
　ではどうすればいいのか。トップが方向性を示すのです。GT-Rを作ることは私が決めました。私が責任を負って作りますと言ったんです。誰かが実際に立ち上がって「これをやるんだ」と明確に言わなければならない。これが我々のあるべき姿だ、と。優先順位はこれだ、と道筋を示したのです。それから全社の足並みを揃えることに時間を費やした。
　道筋を示す。これが欠けていたのが（ゴーン氏がCEOに就任するまでの）日産の弱点だったと思うんですね。方向性がはっきりしていなかった。一貫したものがなかった。だから足並みがそろってなかった。立ち上がって、道筋を示して、矛盾したものがないようにすれば良いのです。

　マネジメントするには、1つのことを追求しなければなりません。矛盾があってはならない。そして、その結果の責任を負わなければいけない。ご存知の通りGT-Rは走行性能を追求するために四輪駆動を採用したクルマです。四輪駆動は使用するパーツが多いため重量が重くなります。一方で、スポーツカーは車重が増えるのをできるだけ避けたい。四輪駆動を選んだ以上は、車重が重くなることを受け入れざるを得ない。これを決めるのもリーダーシップの1つです。あるメリットを享受するためには、1つのマイナス面も受け入れなければならない。どれを取ってどれを捨てるのかの判断を下す。それもマネジメントの重要なポイントです。

F：なるほど。そのGT-Rを実際に組み立てている工場の見学に行ったのですが、中間管理職の方も含めて“水野組”とでも言うべき、1つの“ファミリー”のような一種独特の雰囲気がありました。あれはゴーンさんがつくった仕組みなのですか、それとも元々日産にある文化なのですか。

G：その雰囲気は、そのプロジェクトのマネジメントをしている人間、あるいは部署の長がつくるものだと思います。もちろん、そういった信頼関係をつくるように奨励はしていますよ。社員同士の友好関係、そして仲間意識を構築できるようにと言っています。
　しかし、必ずしもうまくいくわけではありません。人間関係は、強制的に作りなさいと言っても簡単に構築できるものではない。ミズノ（水野和敏氏＝GT-Rの開発責任者）とそのチームが非常にいい環境、いい雰囲気を持っているのは予想外のことではありません。
　彼らはみんな自分自身の達成感に誇りを持っていますからね。GT-Rは商品としてうまくいっていますし、技術的にも成功しています。達成感を持つということ、成果を出すということで、結果的に理想的な関係がつくれるんです。
　そう、GT-Rが成功したからこそ友好関係とか仲間意識が生まれるんです。達成感がなければ人間関係は悪化します。雰囲気も悪くなるんです。仕事がうまく行かなければフラストレーションが溜まるでしょう。ミズノのチームは、仕事がうまくいっているから雰囲気がよいのだと思います。

ゴーンさんにとって仕事とは何ですか

F：仕事がうまく行っているから。なるほど。ではゴーンさんにとって“仕事”とは何ですか。

G：仕事は“責任”と“タスク”だと思います。つまり自分自身の責任とタスクで、会社から与えられた……あるいは組織から、政府でもNPOでもいいのですが……与えらた課題に対して、自分自身が貢献するものだと思います。

F：責任とタスクに貢献する……。

G：そしてその貢献に対して対価が支払われる、つまり報酬ですね。それが所謂“仕事”だと思います。報酬というのは金銭的なものもあれば……これは企業や政府の場合ですね……あるいはNPOのように“認知”をされることかもしれません。貢献に対して何らかの形で報酬・見返りがある。それが仕事だと思います。

F：すると報酬のないもの、見返りのないものは仕事ではない。

G：報酬がないとなると仕事ではありませんね。それは仕事とは別のものです。仕事と違う“何か”です。ただ、私たちは人生の中で重要だけれども仕事ではないことってたくさんありますよね。

F：ボランティアとかそういうことですか。

G：父親が自分の子供の教育をする場合はどうでしょうか。それは仕事ですか？仕事じゃないでしょう。自分の子供の教育に対して、一切の見返りを求めていない。もちろん愛情とか敬意を求めるとは思います。しかしそれは報酬や見返りとは意味が違う。仕事とは違うじゃないですか。

F：なるほど。それではゴーンさんに取ってクルマとは何ですか。

G：クルマは自主性をもたらすものです。つまりフリーダムです。

F：フリーダム。

G：そう。フリーダム。さらに美的な感覚を満足させる部分もありますし、ステータスシンボルでもある。また非常に実用的なスペースも与えてくれます。今までもそうですが、クルマはこれからますます実用性が高まってきます。電話やコンピューターは使えるし、ビデオも見られる。テレビゲームだってできる。iPhoneやiPadも接続できます。クルマはこれからますます快適で心地よい空間になるんです。音楽を聴いたり、コミュニケーションを取ったり、あるいは映画を見たりもできる。
　そして極めて近い将来に蓄電池の役割も果たせそうですね。EV（電気自動車）のバッテリーが家庭に電力を供給する蓄電池になるんです。クルマはさまざまな側面から成り立っているのだと思います。つまり“情緒”と“理性”。この両方に訴えかけるものなんです。ええ、両方です。ですからクルマは21世紀の人間にとっても極めて重要な商品であり続けます。

F：クルマはそれほど素晴らしいものであるのに、非常に残念なことに日本の若者は興味を喪失しつつあるようです。若い人がクルマに興味を示さないという事実がある。この事実をどうお考えですか。そして、それをどのように解決なさるおつもりでしょう。

G：それは別に特別なことではないと思います。日本では既に国内にたくさんのクルマが走っています。さらに自動車メーカーもたくさんある。視点を他の国に移してみて下さい。特に新興国などに。生活が安定してくると、彼らが“いの一番”にほしがるのがクルマなんですよ。
　そして、もし就職できるのであれば、ぜひ自動車メーカーに入社したいと考えています。エンジニアでも作業員でもいい。誰もが自動車メーカーに入社したいと言うんです。それはインドや中国、あるいはブラジルやロシアでも同じです。クルマを所有することだけでなく、自動車メーカーに就職すること自体が、彼らにとってステータスシンボルであるのです。
　確かにご指摘の通り成熟市場の人は、従来よりもクルマに対する関心が薄くなっていると思います。しかし、それでもクルマは重要な道具です。自動車メーカーも企業として重要です。雇用をたくさん生みますし、何よりも従業員が誇りを持って仕事をしています。例えば日産なら日産の社員であることに強い誇りを持っています。それが新興国になると、さらに強い思いとなります。就職先の人気ランキングでは、新興国では自動車メーカーがトップレベルです。

F：新興国市場で最重要視しているのはどこですか。先日発表された中期経営計画である「日産パワー88」では、特に中国の市場に関して非常に野心的な数字を示されました。やはり中国を重要と見ているのですか。

G：そうですね。中国は世界最大の市場ですし、今後の展望も明るいと見ています。将来が有望な国で、しかも高い成長率が想定できる。さらにパートナーとして素晴らしい企業が揃っています。

F：日産はこれから中国でもたくさんのクルマを生産する予定ですよね。

G：はい。その通りです。

F：日本も原発が止まって大変ですが、中国でも急速な発展に電力供給が追いつかず、慢性的な電力不足に陥っていると聞いています。一説によると、発電所の実に50%が休止状態にあるとも……。中国で増産するに当たり、電力に関してどうお考えですか。電力供給が滞ると、自動車生産にとって致命的なダメージになりませんか。

G：現時点では中国に電力の問題はないと考えています。今中国ではインフラ整備の真っ最中です。現在は石油や石炭、あるいは水力により発電していますが、原発も懸命に建てている最中です。
　中国政府はエネルギーに対する意識が非常に高いんです。彼らは相当なリソースをかけて発電所を作っています。ですから私は電力供給に関して心配していません。彼らはちゃんと意識しています。発電に関して多額の投資もされています。既にかなりのリソースがあるのです。中国は原発だけではなく、多様化した発電所を造ろうとしています。そのために継続的な投資もされています。心配はしていません。

最近見た映画は何ですかって…

F：なるほど。中国の電力に関しては楽観視しておられるのですね。スミマセン。話は思い切り飛びますが、ちょっと個人的なお話を聞かせて下さい。映画は好きですか。一番最近ご覧になった映画を教えて下さい。

G：そうですね。『Revenge of the Electric Car』という電気自動車の映画です。

F：直訳すると「電気自動車の復讐」。うーん。聞いたことがないなぁ……。

G：ご存じないですか？これ、私が出ている映画です（笑）。4人のヒーローのうちの1人として描かれています。とてもよくできている、非常に楽しい映画です。自分が出ているフィルムですが、一番最近見た映画というとこれになります（笑）。

F：なるほど、ではせっかくですから宣伝しておきます。詳しくはこちらを。
　あの、因みに『007』シリーズの監督のサム・メンデスさんが、ゴーンさんに「日産からボンドカーを提供してください」と言ってきたら、何を出しますか。

G：GT-Rをベースにして、一部を改良します。よりポジティブなデザインにすれば、GT-Rは素敵なボンドカーになると思います。あれは最高のスパイ・カーですよ。

F：その時に敵役のクルマはどこになりますか？

G：ははは。やはり競合他社のクルマですね。

F：それはポルシェでしょうか（笑）。

G：競合他社のクルマならどこでもいいです（笑）。

F：無人島に流された時に1冊だけ本を持っていけるとしたら何を持っていきますか。

G：滞在期間によります（笑）。どれくらいの期間その島に滞在することを予定すればいいでしょう。

F：滞在ではなくドリフトです。漂流して無人島に流れ着くのです。ですから滞在期間は未定です。他の船がゴーンさんを見つけてくれるまで、3日間。1カ月。あるいは半年……。

G：誰かが見つけてくれるまで？オォ！（苦笑）。それなら楽しい本にします。何か楽しそうな本がいいですね。1人で孤立しているわけですよね。そうであれば、あまり人生のことなど考えたくない。漂流するなんて、ひどい生活であることは間違いないですから、まったく違うことを考えたい。分厚いスリラーか推理小説がいいかな。

F：さすがにそうした状況ではビジネス書ではないですか（笑）。

G：もちろん違います。たとえ漂流しなくても、私は普段からビジネス書を読みません。嫌いなんです。ビジネス書は読みたくない。例えば歴史書とか、推理小説とか、あるいは何か発見の話とか、科学の本とか……。何か学べる本は読みますが、経営書は読みません。退屈ですから。

F：それは意外ですね。ビジネス書、経営書の類はご覧にならないのですか。いま日本ではピーター・ドラッカー氏の書籍が大変なブームになっていて、それこそ女子高生でも読んでいるのですが、ご興味はありませんか。

G：ドラッカー氏は素晴らしい人物だったと思います。いろいろ著作があることは存じ上げていますし、多くの経営者をサポートされた方なのだとも思いますが、私自身はその1人ではありません。

F：ゴーンさんに経営の師匠と呼べる人はおられますか？

G：1人に特定できないです。複数の人間から学びました。ですから「ゴーンは誰も見習わない」ということではないのです。私は1人ではなくて複数の人間から学ぶのです。私が本当に感動を覚える人は複数いますが、それぞれある一側面からなのです。例えば優れた技術をもった職人だったり、絵描きだったりとか。あるいは普通の作業員から学ぶこともあります。もちろん母親からも。私は多くの人に興味を持ちます。本当に何か特別なことをうまくやっている人から学びます。1人だけにフォーカスはしないですね。

F：ゴーンさんは宮本武蔵をご存知でしょうか。

G：はい。あまり詳しくはありませんが、有名な日本のサムライですね。

F：そうです。その武蔵が著した『五輪書』という兵法書があります。そこには「我以外皆我師」と書いてあるそうです。つまり“どんな人からも学ぶべき点はある、常に学ぶ姿勢を忘れてはいけない”という程の意味なのですが、それと同じですね。

G：違います。“どんな人からも”ではありません。残念ながら全ての人が学ぶべき点を持っているとは思いません。私には多くの師がいる、ということを申し上げたいと思います。ある特定の側面について、一人ひとりが師である、ということです。

広報星野嬢：ヤマグチさん。そろそろお時間です……。

F：や、もう45分。それでは最後にひとつだけ聞かせてください。ゴーンさんは、将来は何をなさるおつもりですか。

G：あなたは自分自身の将来についてご存じですか？　誰にも分かりませんよ（笑）。

F：質問を変えましょう。「日産パワー88」が完了する6年後も、ゴーンさんは日産のCEOなんですか。

引退したらもう仕事はしません

G：6年後ですか。まぁ確率は低いでしょうね。6年後でしょう。かなり可能性は低いです。
　どこかでやはり、ここらで辞めようじゃないか、という“引き際”があると思うんです。これが最後の中期計画です。私が出す計画としては、「日産パワー88」が最後になると思います。

F：もし日産を辞められたら、その後にほかの自動車メーカーに行く可能性はありますか。

G：ノーノー。それはありません。仕事はナシです。もう仕事はしません。

F：まだお若いのに、日産を最後に仕事から引退してしまうのですか。

G：ほかにもすることはたくさんあるじゃないですか（笑）。今のような仕事だけではなく、いろいろなことが。仕事はしますが、所謂企業ではないでしょうね。例えばNPOでもいいし、どこかの大学で教べんを執るのもいい。何でもあるじゃないですか。ただ、今回の「日産パワー88」がビジネスとしては最後の計画だと思っています。それが妥当なところだと思います。これは別にスクープじゃないですよ。

F：大変よく分かりました。ありがとうございました。あ、あ、あ、握手して下さい。

G：どうもどうも（笑）。

広報星野嬢：写真がいるんですよね。ササっとお願いします。

編集Ｉ：すぐに用意します！ほらヤマグチさん早く。マスク出して。グズグズしない。すぐ動いて！

マスクをかぶって写真をパチリ

G：マスク……。それを被って写真を撮るのですね（笑）。いったいそのマスクはどこで……？

F：ワンオフの特注品です。3万7000円もしたんです。タイガーさんと同じところで作りました。あの、タイガーさんってご存知ですか。ええもちろん初代の。僕1回飲んだことあるんです。新日のプロレスラーで空中殺法の……。

編集Ｉ：早くしろってんだよ！

　こんな感じで45分間はあっという間に過ぎてしまいました。本当にあっという間です。

　原発が噴いて多くの外国人が海外へ避難する中、逆行するように日本に戻ってきて、さらに被災して大きなダメージを受けた工場へ駆けつけたゴーン氏。私の「なぜ？」の質問に対して、世にも不思議そうな表情で「なぜ？」と聞き返し、「私は日産のCEO。当たり前のことをしたまでです」とサラリと言ってのけました。

　尊敬する浅田次郎先生のご著書に『天切り松　闇がたり』という作品があります。その中の最高傑作「百万石の甍」で、大工の棟梁が吐く名台詞があります。
　「棟梁てのァな。いつだってこうして棟木の上で玄能をふるってっから棟梁ってぇんだ。地べたから偉そうに見上げてああせえのこうせえの言った日にゃ、建前はみいんな花清のビルディングみたいに歪んじまわあ。わかったか、このくそったれが」というものです。カルロス・ゴーン氏は、いつまでも棟木の上に立ち続ける棟梁なのではありますまいか。たとえ花清のような大ゼネコンにまで会社が成長しても、決して地べたに降りたりはしない、大の字が付く棟梁なのでは……。

　この人が日本の首相に就任したら、もしかしたら再生のスピードはうんと速まるかも知れません……などとあらぬことを妄想してしまいました。