「破壊的イノベーション」は原理的に、既存の組織には起こせない。イノベーションを起こすために最適化された別組織を、新たに創ることが最も重要なポイントだ。（写真：PIXTA）
前回までのまとめ
　これまでの連載を通じて、私たちは「破壊的イノベーターになるための7つのステップ」のうち、①どのタイプのイノベーションを起こすか戦略を立て、②多様なメンバーをチームに集め、③「無消費者」や「満足過剰な顧客」を探し、④正しいブレインストーミングを行い、⑤破壊的アイデアを選び出す──やり方までを学んで来ました。（以下の＜■図1＞参照）
■図1　破壊的イノベーターになるための7つのステップ
前回から⑥「新しい酒（破壊的イノベーション）は新しい革袋（別組織）に任せる」の項目について学んでいます。
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「破壊的イノベーション」は既存組織では育たない

　前回の連載で私たちは、破壊的イノベーションによる製品・サービスは、シンプルで使い勝手が良いため、新しい顧客やそれほど要求が厳しくない顧客にはアピールするのですが、既存製品・サービスの主要顧客には見向きもされず、オモチャ呼ばわりされ、「そんなものは要らない」と拒否されてしまうということを学びました。

　そして、既存企業は、既存企業や株主が満足するような市場の上方向（利益率が高まる方向）には上がれる（持続的イノベーションは出来る）が、市場の下（利益率が下がる方向）には降りられない「非対称的モチベーション」という特性を持っています。このため、既存顧客が求めていない、利益率が低く破壊的なビジネスモデルのアイデアを既存組織内で育てようとしても、必要とする資源が割り振られず、また仕事のプロセスや価値基準も違うため、まずうまく行かないということも学びました。

　ですから、企業が本気で「破壊的イノベーションを起こしたい」と願うのであれば、かけ声だけでなく、破壊的イノベーションを起こすために最適化された、「新しい組織」を別途創り出す必要があるのです。

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