新ビジネスに最適の組織構造を見極めるには
第21回 新しい酒は新しい革袋に入れろ！（その2）
「破壊的イノベーション」は原理的に、既存の組織には起こせない。イノベーションを起こすために最適化された別組織を、新たに創ることが最も重要なポイントだ。（写真：PIXTA）
■図1 破壊的イノベーターになるための7つのステップ
前回から⑥「新しい酒（破壊的イノベーション）は新しい革袋（別組織）に任せる」の項目について学んでいます。
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「破壊的イノベーション」は既存組織では育たない
前回の連載で私たちは、破壊的イノベーションによる製品・サービスは、シンプルで使い勝手が良いため、新しい顧客やそれほど要求が厳しくない顧客にはアピールするのですが、既存製品・サービスの主要顧客には見向きもされず、オモチャ呼ばわりされ、「そんなものは要らない」と拒否されてしまうということを学びました。
そして、既存企業は、既存企業や株主が満足するような市場の上方向（利益率が高まる方向）には上がれる（持続的イノベーションは出来る）が、市場の下（利益率が下がる方向）には降りられない「非対称的モチベーション」という特性を持っています。このため、既存顧客が求めていない、利益率が低く破壊的なビジネスモデルのアイデアを既存組織内で育てようとしても、必要とする資源が割り振られず、また仕事のプロセスや価値基準も違うため、まずうまく行かないということも学びました。
ですから、企業が本気で「破壊的イノベーションを起こしたい」と願うのであれば、かけ声だけでなく、破壊的イノベーションを起こすために最適化された、「新しい組織」を別途創り出す必要があるのです。
イノベーションをどのような組織に任せるべきか
そのことをよりよく理解するために、以下の＜■図2＞をご覧ください。これは、イノベーションのアイデアをどのような組織に任せるべきかを判断するために、横軸に「既存組織の価値基準との適合度」を、縦軸に「既存の仕事のプロセスとの適合度」を取った、「新ビジネスのための組織構造を考えるフレームワーク」です。
■図2 新ビジネスのための組織構造を考えるフレームワーク
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横軸の「既存（組織）の価値基準との適合度」は、事業に必要な資源が新しいプランの方に優先的に割り振られるかどうかに影響します。
新しいビジネスのアイデアが既存組織の価値基準とうまく適合する場合、すなわち＜■図2＞の左側（領域Aや領域B）のビジネスであれば、資源がそのプランに優先的に割り当てられる可能性が高いため、既存の組織内に設計・開発・販売を任せることができるでしょう。
逆に、既存組織の価値基準との適合性が低い製品やサービスの場合（右側の領域Cや領域Dのケース）には、既存組織内では優先度が低くなってしまい必要なときに必要な資源が割り当てられないため、別組織に任せないとうまくいかないでしょう。
また、縦軸の「既存の仕事のプロセスとの適合度」とは、ある製品やサービスを開発する際の「仕事のプロセス＝個人やチームが他の個人やチームと協調したり相互作用したりするやり方」がこれまで通りで良いかどうかということです。既存プロセスとの適合度が良好な（高い）場合（＜■図2＞の下側の領域Aや領域Cのケース）には、既存の機能的組織で開発を進めることができるでしょう。
しかし、製品やサービスのアーキテクチャがまったく異なり、これまでの仕事のプロセスを大幅に変えなくてはならないような場合（＜■図2＞の上側の領域Bや領域Dのケース）には、独立性の高い新しい組織（重量級組織）で開発を進める必要があるでしょう。
さて、ここまででご説明してきた議論はかなり抽象度が高いので、以下では仮想的なケースを用いながら、「どのようなタイプのイノベーションはどのような組織に任せるべきか」を理解していきましょう。
ケース1：トヨタが「マークX」をマイナーチェンジする
最初のケースは、トヨタにおいて「『マークX』をマイナーチェンジするプロジェクト」です。このプロジェクトはどのような組織に任せるのがよいでしょうか？
このプロジェクトの開発チームが行う作業は、エンジンの小幅な改良、クルマの外観の洗練、装備の見直しといった事柄で、自動車のアーキテクチャ自体に影響するような大幅な変更はありえません。
したがって、チームのメンバーが他の人やチームと協調・協働するやり方（仕事のプロセス：＜■図2＞の縦軸）は、これまで通りで大丈夫でしょう。＜■図2＞で言えば、縦軸の下側の領域AかCの機能的組織に改良を任せてよいことになります。
また、改良しようとするマークXは、既にトヨタの販売店で販売されている既存のセダンですので、マイナーチェンジしたマークXを見せれば、販売店は喜んで新モデルの販売にも協力してくれるでしょう。
→「既存の機能的組織」に任せればよい
したがって、横軸の「既存の価値基準」との適合性も「良好」（＜■図2＞の横軸の左側）だということになります。
したがって「マークXのマイナーチェンジ」というプロジェクトは、＜■図2＞の領域A、すなわち「社内の機能的組織」に任せればよいことになります。
ケース2：トヨタでハイブリッド車を開発・販売するケース
さて今度は、トヨタがハイブリッド車を新規に開発・販売するケースを考えてみましょう。このプロジェクトは、どのような組織に任せるのが適切だと思われますか？
よく誤解されているのですが、ハイブリッド車は「破壊的イノベーション」ではありません。ガソリンエンジンと発電機にもなる電気モーター、バッテリーなどを複雑に組み合わされた「画期的」な製品ではありますが、「顧客にもたらす価値」から見ると、ハイブリッド車は「燃費が非常に良く、やや高額なガソリン自動車」にすぎません。
つまり、自動車の既存顧客の主要ニーズである「燃費」を、ガソリン自動車の2倍以上に「向上」させた「画期的ではあるけれども持続的なイノベーション」なのです。
事実、私の回りでハイブリッド車を購入した人達は、それまでガソリン自動車に乗っていた人達ばかりでした。つまり、ハイブリッド車の顧客はトヨタの既存のガソリン車ユーザーからの買い換えが中心で、トヨタのディーラーの既存顧客そのものです。販売単価も上がるため、既存のトヨタ車のディーラーやセールスパーソンの価値基準とも合致します。ですから、既存ディーラーは、ハイブリッド車を喜んで売ってくれるでしょう。
つまり、「ハイブリッド車開発・販売プロジェクト」は、トヨタの既存組織の価値基準と適合性が高いので、＜■図2＞の左側の領域であると判断できます。
一方、ハイブリッド車の内部構造は、既存のガソリンエンジンで走る自動車とはかなり様子が異なります。例えば、ハイブリッド車は、加速する際にはモーターとガソリンエンジンが協調して全力で加速し、減速する際には車の惰性で発電してバッテリーを充電する回生ブレーキのメカニズムを持っています。そのため、既存のガソリン車開発に最適化された組織では開発が困難だと推定されます。
→「社内の重量級組織」で対応する
したがって、＜■図2＞で言えば上側の領域であると言え、こうした場合、強いリーダーシップを持ったプロダクトマネージャーの下に、エレクトロニクスやバッテリー、モーターやエンジンといった様々な技術的知識・能力を持つメンバーを集結してプロジェクトチームを発足させることが不可欠です。
つまり、ハイブリッド車の開発・販売プロジェクトには、＜■図2＞の左上の領域B、すなわち「社内に独立したプロジェクトチームを編成して開発し、既存の販売網で販売する」体制が必要になるのです。
ケース3：トヨタで軽自動車を製造販売するケース
それでは、もしトヨタが軽自動車を設計・製造し、販売しようとする場合には、どのような組織に任せればよいのでしょうか？
トヨタがこれまでに販売してきた普通自動車同様、軽自動車も車輪が四つありガソリンを燃料とする自動車であることに変わりはありません。したがって、軽自動車の開発に際しては、エンジンやトランスミッション、サスペンションやボディーといった既存の開発組織に任せ、製造も既存の工場で可能でしょう。つまり、＜■図2＞の縦軸、「既存の仕事のプロセスとの適合度」は良好だと考えて差し支えないでしょう。
しかし、＜■図2＞の横軸の「既存の価値基準との適合度」はどうでしょうか？ トヨタ販売店のセールスパーソンが、仮りに毎月の売上金額によって評価されているとすれば、「どうせお客さんにクルマを一台買ってもらうのなら、より高額な車を購入してもらいたい」と思うのが人情でしょう。
そんな価値基準を持つ既存ディーラーからすると、価格が安く利幅も少ない軽自動車を新たに販売せよと言われても、既存ディーラーはとても積極的に売る気にはなれないでしょう。
→開発チームは社内でいいが、販売は別組織に任せる
つまり、「トヨタが軽自動車を製造し、販売する」というプロジェクトは、＜■図2＞の横軸の「既存組織の価値基準」との適合性が悪いということになります。したがって、こうしたプロジェクトは、＜■図2＞で言えば右下の領域Cに該当し、「開発チームは社内でいいが、販売は別組織に任せる」べきでしょう。
ケース4：ホンダがビジネスジェットを開発・販売するケース
次のケースは「ホンダがビジネスジェットを開発・販売する場合」です。まず既存組織の価値基準との適合度ですが、ビジネスジェットの顧客は自動車のような個人顧客中心ではなく、法人顧客が中心です。また、ビジネスジェットの主要な市場は、国が広く、空港も整備されているアメリカが中心になるでしょう。
つまり、ビジネスジェットの顧客は既存の自動車の顧客とは地域も属性も大きく異なるため、ビジネススジェットの製造・販売というプロジェクトは既存のホンダディーラーの価値基準とはとても相性が悪いことが予想されます。
また、ビジネスジェットは、そのアーキテクチャも自動車とは大きく異なります。部品点数も多く、部品に求められる信頼性などの特性も違います。何より空を飛ぶ航空機は軽量であることが求められるため、素材もアルミニウムや炭素繊維などが中心で、ほとんどが鉄で一部アルミなどが使われている自動車とは相当異なります。推進機関もピストンエンジンではなく、ガスタービンエンジンの一種であるターボファンエンジンです。
また、開発を進める上で連携しなければならない安全審査担当部局も日本の国土交通省ではなくアメリカの連邦航空局（FAA）がそのカウンターパートとなるでしょう。つまり、ビジネスジェットの開発は、既存の自動車の開発プロセスとの適合度が低いと考えられます。
→社外の独立した別組織での開発・販売が必要
このように、ホンダによるビジネスジェットの開発プロジェクトは、既存組織の価値基準との適合性が低く（＜■図2＞右側）、既存のビジネスプロセスとも合わない（＜■図2＞上側）ため、＜■図2＞の右上の領域D、「社外の独立した別組織での開発・販売が必要」となるでしょう。
事実、ホンダのビジネスジェット開発・販売は、ホンダ本体からは独立した、米国にある航空機事業子会社、「ホンダ エアクラフト カンパニー（HACI、米ノースカロライナ州）」で推進されています。ホンダは、本体とはプロセスも価値基準も独立した子会社をつくり、資源を適切に配分することで、ビジネスジェットの分野でも飛び立とうとしているのです。
いかがでしたか？ 今回もお楽しみいただけましたでしょうか？
「ホンダジェット」は、既存のプロセスとの適合度が低く、既存組織の価値基準とも合わないため、米国にある別会社で事業化が進められた。（写真：PIXTA）
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