「破壊度測定器」でアイデアを評価する

■図　破壊的イノベーターになるための7つのステップ

この連載では、上の図の7つのステップの中で、①「3つの基本戦略」→②「多様なメンバーをチームに集める」→③「無消費の状況や満足過剰な顧客を探す」→④「『正しく』ブレインストーミングを行う」→⑤「破壊的アイデアを選び出す」──と5つのステップについて順番に説明してきました。現在地は⑤です。

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破壊度測定器とは何か？

　今回は、前回学んだ12の質問項目によって1次試験を通過したビジネスアイデアの中から、破壊的イノベーションの性質を持つアイデアを選抜する方法について学んでいきましょう。これまで見てきたように、ブレインストーミングで出されたアイデアをまずレジュメにまとめ、チェックリストよる1次審査をくぐり抜けたアイデアを、次に「破壊度測定器」にかけるのです。

　今回はこの「破壊度測定器」の使い方について学びます。これは、それぞれのアイデアが「どの程度破壊的か」をおおまかな点数にして測るものです。

　測定項目は9項目からなり、それぞれの項目は「まったく破壊的でない（0点）」、「ある程度破壊的である（5点）」、「最も破壊的である（10点）」の3段階で評価され、その合計点（90点満点）で、そのアイデアの破壊的イノベーション度合いがわかるのです。

　以下、破壊度測定器のそれぞれの測定項目についてご説明します。1次審査で用いたチェック項目に類似したものもありますが、2次審査ではこれまでに増して、競合他社との関係や、チャネルとの関係のチェックに重点が置かれています。

チェックリストよって1次審査をくぐり抜けたアイデアが、「破壊度測定器」にかけられます。

「常識的ではない選択肢」の配点の方が高い

　ご注目いただきたいのは、常識的な（「持続的イノベーション」の）選択肢よりも、そうではない（「破壊的イノベーション」の）選択肢の配点の方が高くなっている点です。

　例えば測定項目①の「初年度のターゲット」では、マスマーケットを狙うものは0点、大規模市場を狙うものは5点、ニッチ市場を狙うものは10点──と、常識的な回答とは逆の配点になっています。

「ニッチ市場」を狙う

■試験項目①初年度のターゲットは？
［マス市場（0点）／大規模市場（5点）／ニッチ市場（10点）］

　通常、企業においてビジネスプランの評価が行われる際には、市場規模は大きいほどよいとされます。私の勤務する関西学院大学ビジネススクールに来ている大手電機メーカーの社員の方に聞くと、その会社では新規事業の提案をすると、すぐに「売上は100億行くのか？」と問い詰められるそうです。つまり、売上高が100億円以上見込めるような大市場向けのプランでないと、提案が通る可能性が低いのだそうです。

　しかし、よく考えてみて下さい。売上が100億円以上も見込めるような市場は、他のプレーヤーもまた参入を考える強いインセンティブがあります。そうなると、一見「ブルーオーシャン」に見えたその市場も、強力なライバルの参入が相次ぎ、すぐに血で血を洗う「レッドオーシャン」になってしまうでしょう。そうなると、そこで起きるのは、強くて大きいものが勝つという弱肉強食の地獄絵です。

　典型的な例が、エコカーの市場でしょう。自動車の市場は大きいため、エコカーに参入すれば、一見、大きな売上が期待できるように思えます。しかし、そこでは研究開発費に年間1兆円を使うトヨタをはじめ、世界のビッグ・プレーヤー達が鎬を削っているのです。体力面で劣る小さな企業が参入しても、勝てる見込みは薄いでしょう。

　逆に、ニッチ市場を目指すのであれば、大きなプレーヤー達はコスト構造上、参入したくても出来ない可能性が高いため、その市場を独占することすら可能かもしれません。

「新市場型」のイノベーションを重視する

■試験項目②顧客はターゲットの「用事（ジョブ）」を
どう片づけたいと考えているか？
［もっとうまく片づけたいと考えている（0点）／もっと安く片づけたいと考えている（5点）／もっと容易に片づけたいと考えている（10点）］

　この質問項目は、イノベーションの種類を判別する質問です。もし顧客がターゲットとしている「用事」を「もっとうまく」片づけたいと考えており、それを叶えるようなアイデアである場合、それは、既にある製品やサービスを磨き上げて価値を高める「持続的イノベーション」のアイデアだと言えます。例えば、顧客がもっと美味しいご飯を食べたいと考えており、そのために10万円の炊飯器を開発するというアイデアなら、それは持続的イノベーションと言えるでしょう。

　顧客がある「用事」を「もっと安く」片づけたいと考えているなら、それはローエンド型（低価格型）の「破壊的イノベーション」であると言えるでしょう。例えば、お湯を沸かしたいという用事をもっと安く片づけられる「ティファール」の早沸き電気ケトルや、髪を切りたいという用事をもっと安く叶えられる「QBハウス」がそれに当たります。

　また、もし顧客がある「用事」をもっと容易に片づけたいと考えているなら、それは新市場型の破壊的イノベーションである可能性が高いです。ゲームセンターまで出かけなくてもゲームという用事が叶えられる「ファミリーコンピュータ」、コンビニまで出かけなくてもコピーを取るという用事が片づけられるキヤノンの「ファミリーコピア」、車を持たなくても子供の送り迎えや重いものを運ぶといった用事が叶えられるパーク24のカーシェアリング「タイムズ カー プラス」などがその例です。

「完璧」よりも「必要十分」

■試験項目③顧客は製品やサービスをどう考えているか
［完璧である（0点）／優れている（5点）／必要にして十分である（10点）］

　この測定項目も前項同様、破壊度が高いほど配点が高くなっています。破壊的イノベーションの性質として、必要にして十分な性能の製品やサービスを、簡単な操作性や、どこでも利用できるポータブル性、安い価格などで提供することが挙げられます。「回転寿司」や「俺のイタリアン」、「ブックオフ」などは、いずれもこの条件に当てはまります。

適切な品質を低コストで

■試験項目④価格はどのようになるか？
［高価格（0点）／中程度（5点）／低価格（10点）］

　低価格で提供しても利益が出るためには、その製品やサービスを提供するためのコストが低いことが求められます。そして、低いコストで製品やサービスを提供するのは、実は「ハイテク」なのです。

　私は以前、完成車メーカーに部品を供給する部品メーカーの工場を訪問したことがあります。目の前には、トヨタに納品される車の部品が次々と流れていました。私は質問しました。

「どの車の部品を作るのが一番難しいですか？」

　そのとき、私は頭の中で、高級車レクサスの部品が仕上げなどの面で一番難しいのではないかと想像していました。しかし、返ってきた答えは予想に反していました。

　「カローラの部品が一番難しいです。レクサスの部品を作るのにはある程度費用をかけられるので、言わばどうにでもなるのです。しかし、カローラの部品は難しい。何しろ、コストの制約がキツイので、そのなかで例えばこのような「曲面」を出すのは本当に難しいです。」

　エンジニアの中には、性能が高い製品を作るのがハイテクだと考えている方も多いようですが、適切な品質のものを安く作るのは、それよりももっとハイテクなのかも知れません。

破壊的ビジネスモデルの実行には、価値基準やプロセスの変更が必要

■試験項目⑤ビジネスモデルはどのようになるか？
［従来通り（0点）／多少の変更（5点）／従来とは根本的に異なる（10点）］

　この質問は、既存企業向けの質問です。ベンチャー企業で、専ら破壊的ビジネスモデルを実行するために新たに設立されたのであれば、主たる事業自体が破壊的ビジネスモデルとなりますので、新規の破壊的事業を行うためのビジネスモデルは「従来通り」となるでしょう。

　しかし、すでにあるビジネスを行っている企業にとって、破壊的ビジネスモデルを実行するためには、組織の価値基準や仕事を進めるプロセスを大幅に変更しなければならない場合が多いです。そのことこそが、既存企業の参入を妨げるのです。このような場合、破壊的なビジネスモデルをうまく実行するためには、価値基準やプロセスの異なる別組織を立ち上げる必要が生じるでしょう。

従来とは異なる販売チャネルへの挑戦

■試験項目⑥市場へのチャネルはどうなっているか？
［すべて既存のチャネル（0点）／少なくとも半分は新規チャネル（5点）／まったく新しいチャネル（10点）］

　破壊的イノベーションの場合、既存のチャネルで売ってもらおうとしても、例えば価格が従来製品の5分の1であるため、既存チャンネルの販売担当者はそれを進んで売ろうとしてくれない可能性が高いです。

　ミニコンピューターで一世を風靡したDECは、マイクロプロセッサーを使ったパーソナルコンピュータの時代の到来を正確に理解し、何度も参入を試みましたが、ことごとく失敗しました。それは、既存のミニコンの販売チャネルでパソコンも売ろうとしたためです。DECのセールスパーソンは、売上高に応じた報酬体系だったため、いくらトップが「パソコンを売れ」と言っても、自分の報酬が大きくなるミニコンの販売を優先したのです。

ライバル企業が「気にしない」市場が好ましい

■試験項目⑦競合他社はこの戦略をどう考えているか？
［すぐにでも対応したい（0点）／注目しておきたい（5点）／気にしていない（10点）］

　これまでの試験項目とも関連するのですが、ニーズが明確で、誰もが目指すハイエンド商品の開発は、ライバル企業もまた目指しがちです。例えば、ダイソンが先鞭を付けたサイクロン式高級掃除機市場は、その後、日本メーカーもこぞって参入し、より日本市場に合ったキメの細かい使い勝手をセールスポイントにしてダイソンを攻めています。

　一方、ローエンド型（低価格型）破壊のイノベーションの場合には、ライバルメーカーはそれらを既存製品の主要顧客に見せても「あんなオモチャは要らない」と言われるため、馬鹿にして気にしない場合が多いものです。以前、私がスクラップを電気炉でリサイクルして鉄を作るミニミルの技術をどう思うかと高炉メーカーの方にうかがったとき、「あんなもの、大したことありませんよ。ミニミルじゃあ自動車用鋼板なんて、出来っこありませんからね。」と馬鹿にしていました。しかし、今やミニミルの技術は進歩し、自動車用にも鋼板を供給できるまでになっています。

　「孫子」においても「百戦百勝するより戦わずして勝つことの方が上策だ」という趣旨のことが述べられていますが、強大なライバル企業が「すぐにでも対応したい」と思ったり、「注目しておきたい」と思われるより、「気にしない」市場を狙い、そこを独占することの方が、戦略としてより優れているわけです。

破壊的イノベーションから収益を上げるには時間がかかる

■試験項目⑧初年度の収益はどうなるか？
［多額（0点）／平均的（5点）／少額（10点）］

　この試験項目とそれに対する配点も、一般的なビジネスの常識とは正反対です。普通、ビジネスプランを審査する際には、なるべく早い時期から多くの収益が上がるプランが評価されます。しかし、破壊的イノベーションの場合には、当初、誰がどのような製品を求めているのかが明らかでないため、探索のための期間が必要な場合が多いです。収益を初年度から性急に求めると、破壊的イノベーションのアイデアを持続的イノベーションのビジネスモデルに無理矢理はめ込むという誤りを犯してしまう恐れが高いのです。

小さく産んで、大きく育てる

■試験項目⑨今後1年間に必要な投資は？
［平均以上（0点）／平均的（5点）／平均以下（10点）］

　試験項目⑧でも述べたように、破壊的イノベーションのビジネスモデルの場合、市場機会の探索とそれに合わせた製品やサービスの変更がしばしば起きます。当初のビジネスモデルに基づいて大きな投資をして、その後、それが誤りだとわかった場合、取り返しがつきません。ですから、破壊的イノベーションのビジネスモデルは、「小さく産んで、大きく育てる」気持ちで臨むことが大切です。

　例えば、時間貸しの駐車場を運営しているパーク24では、2009年から自動車の時間貸しサービス（カーシェア）「タイムズ カー プラス」を始めています。ユーザーの85％は、これまで自動車を保有していなかった方々ですので、新市場型の破壊的イノベーションと言えます。カーシェアリングのビジネスに参入している企業はいくつかあるのですが、パーク24が他社より有利なのは、すでに全国に駐車場を保有しており、カーシェアリングのビジネスを始めるに当たって必要とされる車庫の確保のためのコストが少なくて済む点です。これは素早く全国にビジネスを展開するうえでも、他社に対する大きなアドバンテージとなっているそうです。

　いかがでしたか、今回の連載もお楽しみいただけましたでしょうか？　次回は、これまでに学んできたことを一つの図にまとめ、事業参入の可否を評価するやり方を学びます。

著書の紹介

　これまでの連載を復習したい方や、今後の連載について予習をなさりたい方は、拙著『日本のイノベーションのジレンマ　破壊的イノベーターになるための7つのステップ』（税込2,160円、翔泳社）が発売中です。

　よろしければ是非、読んでみて下さい。