質問リストで、アイデアを戦略的にチェックする

　この連載では、以下の■図にある「7つのステップ」の中で、
　①「3つの基本戦略」
　②「多様なメンバーをチームに集める」
　③「無消費の状況や満足過剰な顧客を探す」
　④「『正しく』ブレインストーミングを行う」──という4つのステップについて説明してきました。
　そして、前回から⑤「破壊的アイデアを選び出す」方法を説明しています。

■図　破壊的イノベーターになるための7つのステップ

この連載では、上の図の7つのステップの中で、①「3つの基本戦略」→②「多様なメンバーをチームに集める」→③「無消費の状況や満足過剰な顧客を探す」→④「『正しく』ブレインストーミングを行う」→⑤「破壊的アイデアを選び出す」──と5つのステップについて順番に説明してきました。今回は⑤の説明の後半です。

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戦略とは、選ぶことである

　私がかつてハーバード大学ビジネススクール留学中に受けた、経営学者のマイケル・ポーター先生の講義で印象に残った言葉に"Strategy is a choice."（「戦略とは、選ぶことだ」）というものがあります。

　その言葉の通りに、この連載の前回、私たちはブレインストーミングで出された多種多様な「アイデア候補生」の中から破壊的アイデアを戦略的に「選び出す」ための12の「質問項目」うち、前半の6つを学びました。

　今回は、適切なビジネスアイデアを選抜するための、残り6つの「質問項目」を学んでいきましょう。

競合他社が市場参入する気はないか？

　この質問に対する答えが「ある」な場合は、たとえそれがどんなに優れたアイデアだとしても、それを実行するのには慎重になるべきです。

　なぜなら、いくらその市場の将来がバラ色の予想であっても、他社にとっても同様に魅力的に見える市場であれば、強力なプレーヤーの参入が相次ぎ、一見ブルー・オーシャンに思えたその市場が、たちまちライバル達との血で血を洗う争いの場であるレッド・オーシャンに変貌してしまうおそれが高いからです。

　だから、ライバルと自社とでそのビジネスに取り組むモチベーションが異なることが大切です。つまり、自社にとっては進んで取り組みたい市場であるのに、強力な競合他社にとっては利益率が低すぎたり市場規模が小さすぎたり、市場が異なるように見えたりすることが重要なのです。もしこの質問に対する答えが「ない」なら、強力な競合他社がこのイノベーションのアイデアに即座に対抗してくることはないでしょう。

他社には模倣困難か？

　それでも参入してきた競合他社に打ち勝つには、自社が他社には模倣が困難な能力を持っている必要があります。模倣困難な能力とは、ブランド力、チャネルとの関係、知的財産による保護、製造能力などです。

　たとえば、熱でインクを蒸発させて飛ばす「サーマルインクジェット（バブルジェット）」式のプリンタは、国内ではキヤノンのみが発売しています。キヤノンが当該技術についてスーパーコンピュータも用いた独自の技術開発を行い、知財担当者と開発者が二人三脚を組んで鉄壁の特許網を構築しているため、他社が追随するのは難しいのです。

長い期間にわたって利益が得られるか？

　これまでに学んだイノベーションの定義は「機会をアイデアに変え、それを広く行き渡るようにするプロセス＝創新普及」でした。

　「破壊的イノベーション」と、「単なる低コストのビジネスモデル」との違いは、破壊的イノベーションは、その特徴（低コスト、使い方が簡便、持ち運びが可能…など）を保ったまま徐々に性能を向上させていって主流市場へと達し、広く社会に行き渡ることで関連する製品やサービスの売上を伸ばす点です。

　理想としては、一つのイノベーションが新たな製品の呼び水となり、製品の拡張性を生み出し、ビジネス・プラットフォームの構築につながるのが望ましいです。

　たとえば、古くはマイクロソフトのOS「Widows」、最近ではソフトバンクに買収されたことで話題の英ARM社による「モバイル用低消費電力RISCプロセッサ」やアップルの「iPhone」や「App Store」など、世界には長い期間にわたって企業に利益をもたらしている破壊的イノベーションの例がいくつもあります。

企業の戦略に適合しているか？

■質問⑩：この機会は全社的な戦略に適合しており、暗黙の境界条件を越えていないか？

　企業が持つ暗黙の境界条件（バウンダリー・コンディション）を超えるような戦略では、その企業の取締役会の承認を得て資源を割り当ててもらえる可能性が低くなります。もし、あるアイデアを実現するための戦略が、企業の暗黙の境界条件を超えているような場合には、境界内に納めるように変更するか、上級役員の積極的な支持を得たり別組織で行ったりする必要があります。

　たとえば、新聞報道によれば（※1）、ソニーは以前、任天堂とスーパーファミコン用のCD-ROMドライブを供給する契約を結んでいたそうですが、それを任天堂側から一方的に破棄されたそうです。

　任天堂との契約が破談になってから一年後、ソニーはゲーム事業進出の可否を決める会議を大賀社長（当時）主催で開きました。しかし、家庭用ゲーム機進出は、当時のソニーの暗黙の境界を踏み越えていたため、役員のほぼ全員が沈黙という形の反対の意思を示したそうです。普通ならこれで、家庭用ゲーム機を作るというアイデアはお蔵入りになったことでしょう。

　しかし、ゲーム事業担当（当時）の久夛良木健さんは諦めませんでした。大賀社長に向かって「任天堂から顔に泥を塗られて、黙っておられるつもりですか！」と挑発的に言い放ったのです。参加者はみな、驚いて何も言えなかったそうです。それに対し、大賀社長は「そこまで言うならやってみろ！ Do it！」と机を叩いて返したそうです。

　こうして、トップである大賀社長の支持の下、ソニーはゲーム事業の子会社「ソニー・コンピュータエンタテインメント（現在は、ソニー・インタラクティブエンタテインメントに改名）」を作り、ゲーム事業に参入することになったのです。

成功させるためのプロセスを確立できるか？

　これは、新規事業の事業化を担う組織の「標準的なプロセス」が、破壊的イノベーションの成功を助ける要因となるのか、あるいは阻害する要因となるのかをチェックするための質問です。ここで言う「プロセス」とは、「仕事を進めるために組織や個人が、協力したり相互作用を及ぼしたりする際のやり方」のことです。

　製品化の承認、製品開発、マーケティング、製造、販売などにおけるプロセスが、既存の製品やサービスに対して最適化されている場合は、新しい破壊的イノベーションの実行にあたって、新たなプロセスを導入したり、事業を別組織で行ったりする必要があるでしょう。

　ソニーが子会社をつくって家庭用ゲーム機に進出したとき、他の家電メーカーなどからもゲームも出来るマルチメディア機器への新規参入が相次ぎました。しかし、それらライバルの多くは失敗に終わりました。多くの家電メーカーは、子会社ではなく本社で取り組んだため、それらの機器は既存の意志決定プロセスに従って、ハードウェアの販売で利益が出るような高い値付けがされていました。そのため、機械の普及がなかなか思うように進まなかったのです。

　それに対し、ソニー・コンピュータ・エンタテイメント（当時）は可能な限り早く大量にハードを普及させ、「ソフトの開発者が儲けることが出来るようなプラットフォームとなる」ことを大目標に「めざせ百万台」をスローガンにしていました。そのため、最大のコスト要因であるCPUをいきなり百万個発注し、本体コストを大幅に下げ、当時のスーパーコンピュータ並みのマシンを3万9800円で販売するという大胆な作戦に打って出ることができたのです。

　また、家電メーカーの多くがソフトメーカーを見下し、まるで下請けのように扱ったために協力が得られず、よいソフトが集まらなかったのに対し、ソニーと音楽会社であるCBSソニーが折半で出資して生まれたソニー・コンピュータエンタテイメントでは、音楽業界での経験からクリエイティブな人と仕事をするやり方（プロセス）が分かっていたのです。だから、対等な目線で、「ソニーのゲーム機向けにソフトを作れば儲かると思えばやってください」と言い続け、ゲームクリエイターと一緒になって、「良いものを作り顧客に喜んでもらう」という互いを尊重する関係を築こうとしたことが、成功の鍵となったのです。（※2）

組織はこの戦略を優先するか？

　この質問は、提案されたイノベーションのアイデアが、それを担当する組織において高い優先順位が与えられるかどうかをチェックするものです。破壊的イノベーションのアイデアは、社内の他のプロジェクトと比べると利益率が低すぎたり、初期の市場規模が小さすぎたりするために、このテストに合格できないことも十分あり得ます。そのような場合には、質問⑩の時同様、上級役員の深い関与や別組織で実行する必要が生じるでしょう。

著書の紹介

　さて、今回の連載、お楽しみいただけましたでしょうか？

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　よろしければ是非、お近くの書店などで一度、手に取ってみて下さい。