買収先企業の価値を見極め、M＆Aを成功させる

■図1　破壊的イノベーターになるための7つのステップ

他社の破壊的イノベーションに対抗する手段として、「企業買収」という手段もある。

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　他社の破壊的イノベーションに対抗する手段として「破壊的イノベーションを起こしつつある企業を買収する」というスキルを、企業が身につけることができれば、「破壊される側」から「破壊する側」になることができます。

　例えば、ジョンソン＆ジョンソンの医療機器・診断薬グループにおいては、既存事業の売上が10年間の平均で年3パーセントの伸び率に留まったのに対し、使い捨てコンタクトレンズ、内視鏡手術用機器、糖尿病患者用血糖値測定器といった破壊的事業を規模が小さいうちに買収した結果、これら事業の売上高が年率43パーセントの伸びを示し、グループ全体の売上高増加率を年11パーセントにまで押し上げたそうです。（出典：クレイトン・クリステンセンほか著『イノベーションへの解』304ページ）

他社の破壊的イノベーションに対抗し、より高い企業成長を得るために、破壊的イノベーションを起こしつつある企業を買収するという手段がある。そして、買収を成功させるには、買収先企業の価値を正確に見極めることが必要だ。（写真：PIXTA）

買収先企業の価値の正確な見極めが重要

　そして、このような、「他社の破壊的イノベーションへ対抗し、より高い企業成長を得るために、破壊的イノベーションを起こしつつある企業を買収する」タイプの買収、すなわち「破壊的買収」を成功させるためには、以下の4つのハードルを全てクリアする必要があるのでした。

　このうちハードル1の「資源を買うのかビジネスモデルを買うのかを明確にする」ことの重要性については、前回学びました。

　企業が新たな資源（従業員、顧客、技術、製品、設備、キャッシュ、ブランドといった、企業が顧客に価値を提供する際に用いるもの）を獲得することによって、売上増やコスト削減、より高い価格での商品・サービスの販売、などを目指す買収を「持続的買収」と呼びました。一方、企業が新たなビジネスモデルを獲得することによって、自社では取り組めないような市場を攻略するための戦略オプションを獲得するタイプを「破壊的買収」と呼ぶのでした。

　そして、「持続的買収」と「破壊的買収」では、買収企業の評価基準や買収後のマネジメントで重視すべきポイントが全く異なるため、企業経営者は、その買収によって既存事業の効率を向上させる「資源」を得たいのか、既存事業とはまったく異なる顧客に価値を提供できる「破壊的ビジネスモデル」が得たいのかを、しっかりと見極めてから次のハードルへ進むことが重要なのでした。

　今回は、上に掲載した「破壊的買収　4つのハードル」の中の2番目のハードル「買収先企業の価値を見極める」について学びます。

「持続的買収」に過度な期待は禁物

　企業が新たな資源を獲得することにより、売上増やコスト削減、より高い価格での商品・サービスの販売、などを目指す「持続的買収」では、経営者はその効果を過度に見積もってしまうことが多いため、注意が必要です。

　たしかに経営資源の買収によってコスト削減を実現する場合、固定費の割合が大きい業種では、規模を拡大させると大幅なコスト削減が期待できます。例えば、関東地方で店舗展開をするコンビニエンスストアチェーンが、同じ地域でコンビニエンスストアを展開している別の企業を買収すると、情報システムや物流網、商品構成などを統合することにより、比較的大きなコスト削減効果が見込めるでしょう。

　一方、原価構造上変動費の割合が大きい業種の場合や、買収する企業と買収される企業でビジネスを行っている地域が異なる場合などでは、経営資源を買収してもコスト削減効果が最小限にとどまるのが一般的です（出典：クリステンセンほか著『真実のM＆A戦略』、クリステンセン著『C・クリステンセン 経営論』373-375ページ、ダイヤモンド社）。

　例えば、日本でビールを販売している会社が、海外のビール会社を買収をするようなケースです。ビールのように重くてかさ張り、日本から輸出していては採算が合わない商品の場合、製造設備を統合することや配送網を共通化することは非常に困難と考えられますので、それほど大きなコスト削減効果は見込めないでしょう。

「破壊的買収」の価値を正しく見極めるには

　破壊的買収、すなわち新たなビジネスモデルを獲得して既存事業とはまったく異なる顧客に価値を提供する、戦略的オプションが得たい場合にはどう考えたらいいのでしょうか？

　クリステンセン教授は、企業買収により成長軌道を上向きに劇的に変化させるためのチェックポイントとして、以下の5つを挙げています（出典：玉田俊平太著『日本のイノベーションのジレンマ』274ページを基に筆者加筆）。

ソフトバンクによるボーダフォン買収のケース

　これらの質問の多くにイエスと答えられれば、買収先企業のビジネスモデルは自社にとって破壊的ビジネスモデルである可能性が高いです。以下では、破壊的企業買収の事例として、ソフトバンクによるボーダフォン買収のケースを学びましょう。

　多くの読者はご存知だと思いますが、ソフトバンクは創業者の孫正義氏が米国留学中に発明した電訳機（電子翻訳機）の特許をシャープに売ることで、事業立上げのシードマネー（種銭、資金）を得ています。

　孫社長は、これからはパソコンがブームになると見定め、1981年に「パソコンソフトの流通業」を開始します。当時はパソコンもソフトも黎明期で、ソフトを作る人はいても、パソコンショップなどに流通させるための販売網が未整備だったことに目を付けたのです。これは、スタンフォード大学を創設した鉄道王スタンフォードが、アメリカ西部で金の採掘がブームになった「ゴールドラッシュ」に際し、自ら金を掘るのではなく、金を掘るために必要となる人員や資材の輸送を独占的に担うことで巨万の富を得たことに似ています。

　その後、ソフトバンクは、パソコンソフトを拡販するためにパソコン雑誌の出版やコンファレンス事業に乗り出し、さらにインターネットの普及を見通して電話線を使ったADSLインターネット接続事業にも参入します。その際には、電話回線につなぐことでインターネット接続を可能にするADSLモデムを繁華街などで無料配布するという異例の手法を取ることで、急速に顧客基盤を拡げました。

ボーダフォンの買収額は、約1兆7500億円

　そのソフトバンクが、2006年、携帯電話事業を行っていたボーダフォンを約1兆7500億円という巨額で買収したのです。

　当時の携帯電話は、通話機能の他には端末同士のショートメールと、CHTML（Compact HTML）というHTMLのサブセット規格を使った貧弱なインターネット接続が辛うじてできる程度のオモチャのようなものでした。

　しかし、孫氏はこのよちよち歩きの携帯インターネットが、将来は大きく育ち、自社の既存の固定インターネット事業を破壊してしまう可能性を感じていたのでしょう。

　その後、ソフトバンクは、米アップル社製iPhoneのいち早い日本導入で、スマートフォンによる携帯インターネットの先駆者としても名を馳せます。ちなみに私もiPhone使いたさに、携帯電話会社をソフトバンクに乗り換えた一人です。

ファストリ柳井会長兼社長の助言で買収を決断

　さて、この超大型買収に際し、ソフトバンクの社外取締役であるファーストリテイリングの柳井正会長兼社長が、孫社長に「携帯事業に参入『しない』ことによるリスクを考えるべきだ」と言って決断を促したことが知られています。柳井社長もまた、携帯電話事業がソフトバンクにとって破壊的イノベーションになり得ることを理解していたのでしょう。

　現在では、自宅に固定電話やインターネットの回線を引かずに、携帯電話だけですべてを済ませる人も増えてきています。役所などでの各種届出においても、固定電話ではなく携帯電話番号の記入が当たり前になっています。

当時の携帯は「オモチャ」で、PCの敵ではないと思われていた

　しかし、孫社長がボーダフォンを買収した当時は、インターネットといえば有線での接続が当たり前で、将来はそれがADSLから光回線へと固定インターネット回線の持続的イノベーションが起きていくというのが業界の常識でした。なぜなら、前にもお話したように、当時の携帯電話はお粗末な通信速度しか出ない小さな白黒ディスプレイと貧弱なユーザーインターフェースの「オモチャ」で、パソコンの敵ではないと思われていたからです。

　それが今や、携帯電話回線の通信速度は毎秒最大375Mbpsにも達し、従来の固定ADSL回線の約100Mbpsをも凌ぐほどの性能が出るようになりました。また、スマートフォンやタブレットなどの端末も性能と使い勝手が劇的に向上し、よほどの処理でなければパソコンは不要になってしまいました。

「パソコンと固定回線の組み合わせ」を破壊

　つまり、今や携帯回線を使うスマートフォンやタブレットなどの携帯情報デバイスが、パソコンと固定インターネット回線の組み合わせをまさに「破壊（ディスラプト）」しつつあるのです。

　パソコン用のソフトウェアウェアも、店頭での流通を経ずに、ソフト会社などから直接ダウンロード購入するのが主流になりました。さらに、ソフトをインストールせずとも、ネットの向こう側で処理をしてウェブブラウザ経由でソフトの提供を受けること（Saas、ソフトウエア・アズ・ア・サービス）も増えてきました。

　もし、ソフトバンクがモバイル無線通信事業を買収せず、パソコンソフトの流通や雑誌の出版、固定インターネット回線などの事業に留まっていたら、今頃、それらの事業が軒並み左前になり、倒産の危機に瀕していたかもしれなません。

ソフトバンクは「破壊的買収」によって大きな成長を遂げた

　ソフトバンクによるボーダフォンのモバイル通信事業買収は、デスクトップ・パソコンの前以外の場所では「アクセスの制約」のためにインターネットが使えず「無消費」の状況だった顧客に対し、通信速度や端末性能でははるかに劣るものの、いつでもどこででも利用できるインターネット接続を提供した「破壊的ビジネスモデル」であり、前述の「企業買収により成長軌道を劇的に上向きに変化させるためのチェックリスト」の多くを満たします。

　ソフトバンクは、モバイル通信ビジネスの「破壊的買収」によって、ビジネス環境の変化に適応し、倒産の危機を回避するとともに、大きな成長を遂げることができたのです（注）。

（注）ボーダフォンの買収によってソフトバンクはボーダフォンの顧客、基地局、勤めていた従業員などの経営資源も同時に手に入れました。しかし、ソフトバンクにとってはモバイル通信事業という破壊的ビジネスモデルそのものを得ることの方が、経営資源の獲得よりも戦略的に、より重要であったと考えられます。

　さて、いかがでしたか？　今回もお楽しみいただけましたでしょうか？

著書の紹介

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　よろしければ是非、読んでみて下さい。