【メルマガ独自解説】
　創業者の功績が大きいほど経営継承は難しいものです。2代目の能力が問われる上、古参社員が付いてくるかという問題もあるからです。ましてやその創業者が、日本中のお茶の間で広く知られた存在だったら、ますます2代目の存在はかすみがちです。
　そんな中でジャパネットホールディングスの2代目、髙田旭人社長が取った手法は就任後の改革ロケットスタート。5年間の組織改革はコロナ下の経営も支えています。
　就任時までに分かった父親の経営は「テレビで商品を紹介する姿にフォーカスされがちだが、それは表層」。商品やサービスに妥協しない点に長所があり、「父が感性で実行したことを戦略に落とし込めばいい」と髙田社長は考えました。「性格も違い、父と同じことはできない」と判断し、番組に出演しない方針を周囲に伝えると、就任直後から3つの視点で会社を変えました。
　その１つが業務プロセス改革です。商談を佐世保で行い最終判断を1人で下していた父の時代のやり方をやめ、商談スピードを上げるためにバイヤー部門を東京に移管。6人の担当者を20人ほどに増員しました。サービス重視を掲げ、商品の設置や配送、アフターサービスの子会社も設立しています。
　働き方改革やマネジメント層の仕組みづくりにも取り組んできた髙田社長。ケーススタディー「ジャパネットの2代目、就任後の改革ロケットスタート」では、一連の取り組みから、2代目経営の在り方を考察します。
（日経ビジネス副編集長　中沢康彦）