6年間の育休、しかしどうやって復帰する？

営業改革により、9割の復職率を実現

インタビュー風景。写真左から、J.フロントリテイリング執行役員 業務統括部グループ人事部長　忠津剛光さん、大丸松坂屋百貨店本社業務本部人事部部長　重田和美さん、聞き手の小野寺友子、平田麻莉（カンガルーワーク実験中。今回快くご対応をいただきました）

小野寺友子（以下小野寺）：前回は、業態改革に伴う人事制度の変化について伺いました。百貨店という業態の特性上、女性社員への施策についてもお聞きしたいです。女性活躍推進法の施行前の段階で、既に女性リーダー比率が28％と高水準でしたよね。販売員のほとんどが女性なのでしょうか？

大丸松坂屋百貨店本社業務本部人事部部長　重田和美さん（以下重田）：販売子会社である大丸松坂屋セールスアソシエイツへの出向者と大丸松坂屋百貨店のプロパー社員を合わせた、約2600名の販売員の約9割が女性です。大丸松坂屋百貨店の従業員の中で見ると、出向者を含む約5700名のうち約6割が女性になりますね。

小野寺：育児休業及び育児勤務が最長6年と長く、その後も子どもの中学校就学月末日まで時短制度が可能と、ワーキングマザーに対して非常に手厚い制度を採用していらっしゃいます。

平田麻莉（以下平田）：ろ、6年！？

重田：育休取得率がほぼ100%で、復職率は9割です。

平田：9割、それもすごいですね。それは最近の傾向ですか？

重田：経営統合もあったので正確な推移を確認するのは難しいのですが、しっかり休んで、復帰される方がぐっと増えてきている、という実感はあります。杉谷さん、どうですか？

J.フロントリテイリンググループ広報　杉谷智恵さん（以下杉谷）：私が1人目を出産した頃は、妊娠したと言えば、辞める辞めないという会話が一般的でしたが、最近は皆さん「いつ復帰するの？」という会話ですね。

小野寺：大きな変化ですね。どうしてそれだけ高い復帰率を実現できたのでしょう？

重田：2000年初頭に営業改革をした時に、売り場の業務をすべて棚卸しして整理しました。たとえば、それまではお客様と販売員が1対1で接客して、入金して、お包みして、ということをやっていたんですけれども、カウンターに人をたくさん配置して、役割分担するようになりました。そうすることで、お客様にとってのサービスレベルとスピードが向上したのと同時に、ワーキングマザーが復帰しやすくなりました。業務を切り分けたことで、短時間のシフト制でも働きやすくなったのです。

平田：そうか、複数人で役割分担していれば、お客様の応対中でもササッとさり気なく、シフト交代できますものね。

重田：そういうことですね。

小野寺：短時間のシフト制で復帰してもらうことは、企業側にもメリットがありますか？

重田：カウンター業務はけっこう大変で、スキルが要ります。慣れていない人が急に応援に入っても、レジ打ちやお包みはスムーズにできません。そういう意味では、短時間であっても経験のあるワーキングマザーに入ってもらえると、即戦力になります。特に催事会場は、北海道展とかだとレジを会場に100台くらい入れるんですけれども、午前中から午後4時くらいまでが大変混雑するので、そこで活躍してくれるワーキングマザーの存在は貴重です。

　「しばらく休んで復職する」って、誰でも不安だと思うんですけれど、当社の場合、「復帰の場として、まずは現場がある」という安心感があります。周りにもママ社員が多いですし、上司も気遣ってくれるというのも、復職率が高い原因だと思います。

平田：6年の育休は素晴らしいなと思う一方で、いわゆる浦島太郎にならずに、復帰して活躍できるのかな～なんて、実は気になっていました。そうして細分化されたお仕事であれば、6年経っても環境変化に影響を受けずに活躍できそうですね。

画一的だったキャリアパス

平田：先ほど「復帰するのは不安だけど、まずは現場がある」と仰っていましたが、ワーキングマザーのその先のキャリアパスもあるのですか？

重田：当然ありますが、長い道のりになってしまっています。

　短時間勤務をする方は、お子さんが小学生になるまでは大抵、前勤（早番）のシフトを中心に取るんですね。百貨店は夜の8時や9時まで営業していますので、最後まで残れないとリーダー業務が経験できません。その方たちには、なるべく短時間でも小さいリーダーをしてもらうようにはしていますが、フルタイムに戻ってもっと上のリーダーになるまでには、どうしても時間がかかります。

平田：なるほど…。

重田：短時間勤務を経てフルタイム復帰後に、課長級の店舗マネージャーをしている女性も3人いますので、道がないわけではないのですが。

平田：販売職以外の道はないのでしょうか？

重田：全社的に見ればバイイングや本部など様々な仕事はありますが、皆さんがそこ経験できるわけではないので、大多数は店頭や外商などに携わってきました。これはワーキングマザーに限らず、男性も同じです。

平田：というと、これまではみなさん入社すると、一律に店頭販売からスタートして、途中で運良く本部に異動したり、頑張ってマネージャーにステップアップしたりする方以外は、基本的にはずっと現場で接客をされてきた、と。

重田：学卒の正社員は大体が2～3年するとリーダーの下の小さなリーダーになって、その後も少しずつステップアップするのですが、人数が人数なだけに、40代で現場のリーダーやサブマネージャーという方もたくさんいます。

平田：ずっと同じ売り場ですか？

重田：売り場は変わるケースも多いのですが、百貨店の中のごく一部の売り場のローテーションなので、変わり映えはしにくいかもしれません。弊社の社員が販売を担っている売り場は、ほんの一部の婦人服や紳士服、自主事業と言われる雑貨類、靴や家庭用品などに限られています。

　昔であれば、美術や宝飾の売り場に異動することもあって、専門知識が必要なので一生懸命覚えたりとか、画家の先生と仲良くなったりして、その道のエキスパートに育つというキャリアもありましたが、今はそういう売り場はお取引先にお任せしていますので。

　今後、ビジネスモデルをテナント運営にシフトしていく中で、私たち人事も「多様なキャリア」というテーマをもって配置異動を行い、従業員が自分の適性を見つけながら成長していくということを目指していかなければと考えています。

両立支援制度の“功罪”

小野寺：今後、前半でお伺いしたように、接客販売からテナント運営へビジネスモデルが移行し、プール人材をグループ内で配置異動させていく、とすると、6年間の育休を経た女性は浦島太郎状態になって、復帰のハードルが高くなると想像されます。

　あえてきつい言い方をしますと、「6年間の育休制度」というのは、取得する社員の方に対して、「戻ってきてほしいけど、そんなに高度な活躍は求めてないよ」というメッセージを出しているようにも受け止められるのではないでしょうか。サブシステムとして用意したものが、全体の枠組みの中で浮いてしまうような印象を受けます。

　本意としては、制度をどういう風に使ってもらうのがいいのかとか、活躍してほしい女性社員たちに対してこういうメッセージを発していきたいとか、何か打ち手として考えていることはありますか？

重田：う～ん、実は、人事部の中では「充実し過ぎた両立支援制度」に対する迷いも出てきています。これまでは、「とにかく辞めずに戻ってきてもらう」ことを最優先に制度を設計してきましたが、両立支援と活躍支援のバランスを取っていくのは、本当に難しいなというのが実感で。

　本来は、グループ内の様々なポジションを経験してもらうことで成長し、活躍していける能力や素質がある女性たちが、「この両立支援制度があるが故に安定志向になってしまう」。そんな傾向があることは否めません。

小野寺：率直なご回答、ありがとうございます。人材育成も両立支援も、企業、社員のために考えていくと必要だったことで、本当に難しい課題だと思います。

重田：最近は以前にも増して、育休も時短勤務も最長期間でフルに取る方が増えています。制度を活用していただけるのは決して悪いことではないのですが、早く役職に就けていくのが難しくなるので、その後のキャリアのことを考えると、ワーキングマザーの本当の意味での活躍ということにはならないのではないかという風に感じ始めています。忠津さん、どうですか。

「人事」の成否は、つまるところ「仕事」だ

J.フロントリテイリング執行役員 業務統括部グループ人事部長　忠津剛光さん（以下忠津）：うん、結局は、人事制度って「仕事」なんですよ。

平田：というと？

忠津：当たり前の話ですけど、その仕事が、その人にとって魅力的なタスクでない限り、「早く復帰しよう」とは思わないじゃないですか。子育ては自分自身も成長できる、人生の中の大切なタスクですから、ある一定期間はそこに集中したいけれど、やっぱり仕事のタスクも大切にしたいという女性も世の中にいるわけです。しかし、仕事が単に収入を得る手段だと思えば、できるだけ長く休んで、そこそこ働けたらいいや、ということになります。

　そうすると、私たちには、いかに仕事を魅力的にするのかということが求められるわけです。それはテナント運営や街づくりであったり、新たなグループの仕事であったり。これまでは「店頭販売→マネージャー」という単一のルートしか用意できていなかったので、そこにハマる人もいれば、いない人もいますよね。

小野寺：ワクワクする機会をたくさん提供できれば、コミットする人も出てきますよね。

忠津：あとは、一定の時間内で成果を出せる職務なり、ビジネスなり、分野なりを開発、開放していくことも必要です。先日、復帰したワーキングマザーの社員と話していたら、「もっと会社が使ってくれればいいのに、なんで“時短で働く社員”になった瞬間に、割り切った使い方しかできないな、という目でしか見ないんでしょうか？」と言われました。

平田：ああ、その気持ち、すごくわかります。

忠津：周りが「時短だから仕方がない」という目で見てしまって、枠組みが人の可能性を規定してしまっていたんですよね。百貨店は8時～9時まで営業しています。販売でキャリアを積むには売り場のリーダーになる必要がありますが、重田が言ったとおり、お子さんを預けて働いている女性に9時まで残ってくださいというのは極めて難しい。

　でも、テナント型に移行したら、基本的にはBtoBのテナントサポートが仕事になるので、定時で帰るとか、交代で対応することもできます。外商部門も、これまで学卒の女性社員を配属することはあまりなかったのですが、お客様と深い関係を築いていますから、しばらく担当を外れたとしても復帰しやすいですよね。それに、外商担当の醍醐味って、やっぱりお客様に可愛がっていただく、頼りにしていただくということにある。これがものすごいやりがいになります。今後扱う商品やサービスが拡がっていくと、専門知識の勉強も必要になって、ますます仕事が楽しくなってくるでしょう。

重田：本社の総務や法務なんかも、以前は女性が少なかったのですが、比較的時間の融通が利くので、知識さえ身につければ時短で復帰しても活躍しやすい場として考えています。

忠津：そういう風に仕事の仕組みが変われば、女性の活躍の場が拡がっていきます。手厚い制度は制度で置いておきながら、一刻も早く復帰したいという気持ちになれるような職務開発や、会社の風土づくりの努力をするのが、私としては一番の王道だと思っています。

「あいつは知っている」的な人材登用からの脱却

小野寺：職務やキャリアコースが多様化すると、次は仕事のアサインをどうするかですね。これまでは用意された一つのステージで、用意されたとおりに働いていればよかったのが、今後はどういう風に人事が配置していくのかが勝負になるのかなと。

重田：産休に入る前までに、いかに本人の希望や適性にあった職務にアサインできるかどうかというのは、大きなポイントでしょうね。少ない事例ですが、本社のバイヤーなんかだと1年で復帰した方も過去にはいらっしゃいます。適性を見極めるために、もっと若いうちから積極的に異動させていくことが前提になるかと思いますが。

平田：先ほど、本部やバイイングに行ける人は稀だったというお話がありましたが、そういう意味で重田さんや杉谷さんは恵まれていらっしゃったのですね。ご自身では言いにくいでしょうけれど、どうして選ばれたんだと思われますか？

杉谷：そんな、選ばれたというほどのものでは。（笑）

平田：これまで御社がどういう観点で人材を登用されてたのかなーと思いまして。

重田：基本は男女の区別なく、能力や実力で配置を行っています。今後の女性活躍推進という観点からは、社内で女性のロールモデルをたくさん作ることが重要だと考えています。そして、次世代の人材をロールモデルの下に配置することで、いい意味でのロールモデル輩出の循環ができればと考えています。

忠津：仕組みとしては、通年でいつでも異動希望を出せる自己申告制度が昔からあって、弊社は他社と比べても、積極的に自己申告を受け容れる土壌があります。「節目面談」というキャリア相談機会も、27歳、34歳、44歳、53歳のタイミングで設けています。なので、自分で勉強してきた成果や実績を訴え、自分の意思でキャリアをつかみ取ることはできるようになっているんですね。

J.フロントリテイリンググループ広報・杉谷智恵さん（写真左）と忠津人事部長（右）

忠津：その一方で、これはあくまで私見ですが、以前は少なからず属人的になっていた部分もあったように思います。店舗の人事や上司がたまたま活躍ぶりを見知っていた人材が登用されるというケースが結構あって。結局、かつて一緒に仕事をしていた誰々とか、気が付いたら自分と相性の良いメンバーだけを集めることになってしまうんですよ。そうすると、意思疎通が良いのはいいんですけど、新しいことは生まれにくい。

小野寺：「半径30mは気持ち良いんだけれど、大海原に出ていくと厳しい」ということは、御社に限らずよくあるかと思います。というか、多いです。

忠津：仲良し集団になっちゃうんですよね。独自の世界ができちゃって、なぁなぁになったり、厳しさがなかったり。組織としては弱いですよね。

　みんなでちょっとずつお互いの裾を踏み合って、動けなくなってしまって。「あんたが踏んでるんちゃうん」「いや、私も踏んでるけれども、私の裾、あんたも踏んでるよ」って。そうして、「裾踏まれてるから出られへん」って。それではダメなんですよね。居心地良く、ちょっとずつみんなで沈んでいってしまう。

小野寺：そういう画一的な集団になってしまうと、短時間勤務の方などは余計に受け入れられにくくなって、インクルージョンが実現し辛いですね。

忠津：属人的な登用をしていると、目の前のお庭の範囲しか見えていないので、あまり外れもないけど、大当たりもないんです。今後はタレントマネジメントという客観的な指標を持って、人事がしっかり見ていきます。ただ、人事も8000人の動向をすべて逐次チェックすることは現実的にできませんので、全社人材（早期選抜でプール化された人材）を300人に絞りますよ、とそういうことなんです。人材プールをつくれば、役割に意識的に、スピードを上げてつけることになり、女性のロールモデルの輩出も進むと期待しています。

「派手ではないが、真面目に変わる」

　長い歴史を持つ店舗の閉店ニュースが後を絶たない、百貨店不況ともいわれる今日この頃。購入のチャネルが多様化し、中国からのインバウンドもあっという間に「もの」から「こと」へ転換したようだ。

　大丸松坂屋百貨店はこれまでと百貨店の在り方を変える方向に踏み切った。

　忠津さんからまず問われたのは「もう百貨店、行かないでしょ？」。「う～ん、行かなくはないですけど…」「デパ地下は使いますね…」という主婦である私たちの正直な声。このままだと「じわじわ死んでいく」けれど、じわじわだからなかなか危機感が立ち上がりにくい。この改革の是非は私の専門外なので言及は避けるが、忠津さんの語り口調からは、「これが生き残る道なんだ」という力強さを感じた。

メッセージが届くのは、早くて1年半後

　私がこの改革に本気を感じたのは、同時に組織人事も大きく舵を切っているから。やりたいことは決まったが、やりたいことができないのは、組織や人がそこに追い付いていないせいであることが多い。更に組織人事施策は、効き目が出るまで時間がかかる。

　連載開始の冒頭で「人事制度は社員へのメッセージ」だと申し上げた（こちら）。それが届くまでにどのくらいかかるのか。

　例えば人事制度は設計プロセスに約半年、その後の仮運用で約半年、本格運用が根付くまでに更に半年かかる。約1年半かけてようやくその制度が根付き、社員が新しい見方をし始める。

　採用でいえば、新たな要件で採用した人物が一人前になり、狙った成果を創出し、周囲との協働が図れるまでに最低でも数年はかかるだろう。育成でいえば、もちろん1回の研修だけでは成果は出ず、日常業務との地道な接続をし続けることが必要になる。

　大丸松坂屋百貨店はこれまでの「平等に一律で育成する」「販売が好きな人だけを採用する」ことを改め、タレントマネジメントを導入し、採用・育成・異動配置の改革に踏み切った。しかもブラックボックス化しやすい経営層から着手している。忠津さんいわく「派手ではないが真面目に変わる」。その通りだと感じる。

企業戦略やビジネスモデルの転換期には、人事施策と必要な人材像も当然、変化する

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　まだスタートしたばかりだそうだが、ここから社内に違和感が広がることは想像に難くない。改善はそこにいる人たちを心地よくするが、改革は「これまでと違う」という違和感を醸成する。

　大きなお世話ながら、ここから要になるであろうことを二つ。一つは、現場を預かるマネジメント層への施策だ。グループ内で積極的な配置異動をして自らの視野を広げてもらいつつ、部下のタレントを見極め、適切なジョブをアサインできるようにならなければならない。

　もう一つは、女性社員に対する施策だ。これまでは手厚い「両立」支援により高い復帰率を実現してきたが、今後はいっそう「戦力化」に舵を切る必要がありそうだ。

大丸松坂屋は、販売業務の棚卸しを行い、短時間勤務でも働きやすい体制にしたことで、ワーキングマザーを現場の即戦力にするところまで達成できた

　取り急ぎの「即戦力」でなくても良い、中長期的に企業の中核を担っていく本質的な戦力をいかに育成していくか。そう考えると、タレント社員にはライフイベントで長期離脱されては困る。

　そのためには、結婚や出産という大きなライフイベントが視野に入らない若手の段階から「ちょっと難しいけど面白い仕事」を任せ（前倒しでのジョブアサイン）、経験値と意欲を高めておくなど、先手での打ち手が必要となる。サブシステムの変更もにらみながら、ワーキングマザーたちの飛躍を応援したい。（小野寺友子）