最初のプールは経営層から

小野寺:よく分かりました。それでは、全社人材の評価基準の作成や選抜は、まずはどの階層から始めるんですか?

忠津:まず手始めに一番上の経営層のプールを作りました。これからミドルや若手も作っていきます。それをきちっと作れれば、劇的に変わると思います。

平田:え、経営層から?

小野寺:それは驚きです。こういう時は一般的にミドルから着手する会社が多いのですが、トップから着手できるのはすごいことです。ある意味、自分たちを縛っていくことでもあるので。そういう人たちが率いている組織というのは、希望を感じますね。

忠津:実を言いますと、私が人事面の改革に限らず、変革期に最も大切だと思っているのは、経営層がどう対応するか、なんですよ。こう言っては申し訳ないですけれど、企業が変わらなければならないという時でも、ミドル変革とか言って下にばかり変革を求め、実は上が変わらないために個別の努力が報われないというケースが、ほとんどだと思います。

平田:たしかに…。

忠津:まずは隗より始めよで、経営層のマインドを変えるとか、それができなければそれこそ経営層を入れ替えるくらいのことをやらないと。やっぱりトップの意思が強くないと動かないんです。

小野寺:つまり、社長がそういう目的を社内に向かって仰っているということでしょうか。

忠津:ええ。当社が今、いろんな変革を行える背景として、ちょうど去年あたりにうちの社長(J.フロント リテイリング山本 良一社長)が、コーポレートガバナンスの強化を掲げました。そして、経営層のレベルアップに注力するぞ、と。実はそれまで、経営層の人事には不透明な部分が多くありました。どこでも同じかもしれませんが。

平田:ブラックボックスだったんですね。

忠津:そこで、人事報酬委員会を作り、「なぜこの人を昇格させるのか」という評価理由をきちんと説明するようになりました。その議論を通して、誰もが認める資質や考え方を持っている人を選ぶので、経営陣のレベルも今後ますます上がっていくと思います。人事報酬委員会には、社外取締役の方にも入っていただいていますが、厳しいお言葉も含め、すごく色々なことを言ってもらって、本当に有り難い限りです。

小野寺:みなさん、そこで苦しんでますか?

忠津:それはもう、これまで言葉にする必要がなかったことを、ロジカルに説明し、理解してもらわねばなりませんから。甘えていた分、苦しいですよー、辛いですよー。

小野寺平田:(笑)

インバウンドで“遅れた”改革を再加速

忠津:今回新たにビジョンも作りますが、掲げるだけではスローガンに過ぎないので、いかに真剣に浸透させるかというと、我々がどこまでできるかにかかっています。

小野寺:どれだけ口で言ったって、上が自ら示さないと、みんな信用しないし、徹底できないですものね。

忠津:それでも、うちは派手なスローガンを掲げているわけではないけれど、真面目に変わろうとしている会社ではあると思いますね。たまたま幸運なことに、そういう人間がトップに付いたということで。

 そして、社員たちはそれを見ていますよね。これまではなんかちょっと言っているだけで現実には起こらなかったような変化も、今はちゃんと少しずつ見えてきているなと。「世の中は変わってきているよね」と感じてもらえていたらいいなと思います。

平田:なんだか、一気に大きな組織変革に向かっている雰囲気が伝わりますね。

忠津:思い切って開き直って言えば、業績の停滞も変革にとって追い風です。悪くないと変えられないですから。

 今年に入ってからの様々な取り組みも、本当はもっと早く着手したかったものもあります。しかし、去年はインバウンドが好調で、百貨店の業績が少し浮上しました。インバウンドを除いた売上は落ちていましたが、「このままインバウンドはあと10年続く、景気はゆるやかに回復する」、そんな気分が、世の中にも当社にも漂っていました。

小野寺:そういう時は、いくら変革を叫んでも伝わらない。

忠津:まさしく。それがガラッと変わったお陰で、本気で変革しなければという危機感を持ちやすくなりました。人間は、逆風が吹かないと、なかなか変わらないんです。これからおそらく日本全体がすごく変わっていくでしょう。あとは、経営のマインドによって個々の企業の差が出てくるんじゃないかなという気がしています。

(後編に続きます)