幻のセブンイレブンとファミマの統合

セゾングループが手掛けた事業の中には、コンビニエンスストアのファミリーマートもあります。鈴木名誉顧問がセブンイレブンを始めるよりも前の1973年に、セゾングループはコンビニ１号店を出店していました。

鈴木敏文・セブン＆アイ・ホールディングス名誉顧問（以下、鈴木）：そうそう。あの当時、流通大手にはみんな、アメリカでやっていることをどう日本に持ち込むかという考え方がありました。

　ただ、セブンイレブンに関して言えば、（米国の本社に）日本で生かせるような、コンビニ経営のノウハウがあると思っていたら、そこにはなかったんです。米国本社と契約をして、ノウハウ料は払っていたけれど、何も取り入れなかった。

　だから一から自分で考えて、事業を展開するしかなかったんです。それが今のセブン−イレブン・ジャパンの基盤にあります。

　もしあの時、少しでも参考になるようなノウハウが米国のセブンイレブンにあったら、逆に日本ではうまくいかなかっただろうね。

ファミリーマートとセブンイレブン、そしてダイエー系のローソンも含めて、出店はほぼ同時期だったにもかかわらず、その後たどった道は大きく異なりました。セブンイレブンが先行して成長できたのはなぜでしょうか。

鈴木：セブンイレブンの根底にあるのは、日本でコンビニというものをどうつくるかという考え方です。僕は日本においてコンビニという事業を新たにつくるという考え方でしたから。

　セブンイレブンを始めた当初は、みんなが「コンビニはうまくいきっこない」と考えていました。メーカーなど大きな取引先は相手にしてくれなかったので、小さなところと組みました。彼らは、セブンイレブンがいずれは「資本を入れたり、買収したりする」などと、警戒していました。

　そこで私は、「絶対にそういうことはしません。加えて、出店数は約束します。あなたたちの売り場がなくなるようなことはしませんよ」と約束したんです。

　その代わり、セブンイレブンに商品を入れるんだったら、食品なら食品、お弁当なら弁当、それぞれ、自分たちのノウハウをすべて出し合って、協力して下さいと伝えて、約束してもらいました。こんなことを約束する流通は、ほかにはなかったと思います。

幻に消えた“ファミマ買収劇”

そういう厳しい状況だったからこそ、強固なビジネスモデルを独自に生み出すことができたということですか。

鈴木：親会社のイトーヨーカ堂だって、創業者の伊藤さんをはじめ、みんながコンビニ事業には消極的でした。だから私は日本のマーケットに合ったものを、独自で考えていくしかなかったんです。

　1990年代後半、消費増税に伴い、消費が冷え込んだ時期がありました。その頃、私はイトーヨーカ堂の経営者として、「消費税還元セール」を仕掛けようとしたのですが、みんなに反対されました。「普通は1割引にしたって売れない。それがたった5％安くなるだけで、消費者が反応するはずがない」と言われましたから。

　あんまり反対するから、北海道限定で消費税還元と銘打ってセールをやってみたら、ばーっとお客さんが来たわけです。それで次の週から、全国に広げていきました。

　このことから分かるように、日本の場合は消費を考えるとき、顧客の心理をどのようにとらえるかが大事なのです。

　企業にしても個人にしても、将来を案ずるのが日本人でしょう。それは国民性なんです。だから政治家も、消費税などを判断する際には、大衆心理を考えないといけません。

　特に日本は、ここまで成熟した消費社会ですから、大衆心理が非常に重要なテーマです。高度成長の時代であれば、消費意識を刺激するには、単純にディスカウントをすれば良かった。けれど、今では1割引や半額でも、消費者は反応しませんよね。

セゾングループの堤清二さんも、単純なディスカウントとは違う、消費者の心理を考えて施策を打ち出していたように思います。

鈴木：そういう面はあるでしょう。ただ堤さんは、もう少し経理や財務に対する関心があったらよかったなと思いますね。やはりお金の使い方には、大らかなところがありましたね。

　僕が、セブンイレブンを作る時、親会社のヨーカ堂は出店を進めている大変な時期でもありました。つまりイトーヨーカ堂も資金がなかったわけです。

　僕は、セブンイレブンの店舗が1つもない中で、10人の仲間に対して「会社設立から最短で上場会社をつくる」と言ったんです。

　そうしたら、みんなが大笑いしていました。「鈴木さん、まだ店を1つも出してないのに、日本で最短の上場会社だなんて、そんな夢みたいな話は今、ここでしないでくださいよ」なんて言われて。

　けれど、セブン-イレブン・ジャパンは当時として最短で上場（東証二部）を果たしました。

セゾングループは銀行の借り入れに過剰に頼った結果、バブル崩壊で大きな痛手を被りました。西友は1998年、傘下のファミリーマートの株式を、伊藤忠商事に売却することになりました。伊藤忠商事は、セブンイレブンの日本での立ち上げの際から、関係の深い商社ですね。

鈴木：伊藤忠がファミリーマートを傘下に入れる前、ある人から「鈴木さん、ファミリーマートを引き受けないか」という打診がありました。だけど、僕は買おうとは思いませんでした。

　セブンイレブン以外のコンビニは、「重要なのは店数だ」と今でも言っているようですが、大切なのは店数ではないんです。やはり、一店一店の質の積み重ねが競争力になりますから。

　僕は、いくら店舗数が一気に増えるからと言って、ファミリーマートを引き受けるつもりはありませんでした。僕は今は経営からもう離れています。この後、みんな（現在のセブン＆アイの経営陣）がどう考えるかはともかくとして。

セブンがミレニアムを買ったワケ

セブン＆アイ・ホールディングスは2006年、そごうと西武百貨店を運営するミレニアムリテイリングを買収しました。どんな思いでM＆A（買収・合併）に踏み切ったのでしょうか。

鈴木：相手企業の事業内容などを調べて、よかったら買収するというのが、定説になっていますよね。けれど、僕はそうじゃないと思っています。

　買収される側の力ではダメなものを、価値のあるものに育て上げること。そうでないと、M&Aの意味はありません。1990年代に経営破綻した米セブンイレブンの運営会社であるサウスランドを私たちが買収しましたが、彼らは多額の負債を抱えていました。

　だけど、僕は自分でアメリカの店舗の立地を見て、これから伸びると確信していた。自分たちがやれば再建できるという感覚を非常に強く持っていたんです。だから伊藤（雅俊）さんにも「大丈夫ですよ」と説明して買収しました。借金も早期に返済しました。

　そごう・西武百貨店の場合も、買収後に経営の改革を進めてきました。

　ただ、立て直すには少し時間がかかるだろう、業績悪化を止めてパッと上がるわけにはいかないだろうと思っていました。このままではやっぱりダメになると、みんなが気づくこと。

　そこまでは我慢しなくちゃいけないというのが、僕の考え方でした。過去の成功体験によって解決しようと思ってもうまくはいかない。

鈴木さんが、セブン＆アイの経営を退き、名誉顧問になってから3年目ですが、そごう・西武は、今なお業績が低迷しています。

鈴木：私がいた頃、（問屋任せではない）自主マーチャンダイジング（商品政策）を強化し始めました。当時のそごう・西武の経営者は、これで何とか行けますということを言っていました。新しいことに、挑戦し続けなければなりません。

「堤さんも僕も大衆心理を理解していた」

大衆心理という点から、今の日本人の消費動向をどう読み解きますか。

鈴木：日本人はやっぱり、心理優先の国民性です。今だって、企業の内部留保や個人の預金の多さを見れば分かるけれど、みんな将来に不安を持ち続けている。

　昔は、江戸っ子は宵越しの金を持たないなんて言われて、確かにそういう面も、一部にはありました。けれど敗戦を経験すると、貯蓄がいかに大切かという考え方が、とことん日本人の中に染み込んでいったわけです。

　僕は若い頃、入社した（書籍取次大手の）トーハンで出版科学研究所に配属されて、心理学と統計学の勉強をずっとさせられていたんです。

　その後、同社で『新刊ニュース』という雑誌の編集をさせられたんですね。当時の『新刊ニュース』は、読み物もあったけれど、「本を読む人は、通俗的なものは求めていない」と考えて、難しい内容のものばかり掲載していたんです。

　それを僕は「息抜きだって必要だ」と考えて、がらっと『新刊ニュース』の内容を変えたわけです。星新一のショートショートを入れたりして。すると『新刊ニュース』の部数が飛躍的に伸びた。つまり重要なのは顧客の「心理」を読むことなのです。

　小売業にとどまらず、幅広い分野で活躍した堤さんも、人々の「心理」を知ろうとした経営者だったのかもしれません。僕も心理を知ることこそ、これからの経営者に必要なことだと感じています。