無印良品、ファミリーマート、パルコ、西武百貨店、西友、ロフト、そして外食チェーンの吉野家——。堤清二氏が一代でつくり上げた「セゾングループ」という企業集団を構成していたこれらの企業は、今なお色あせることはない。

 日本人の生活意識や買い物スタイルが大きな転換期を迎える今、改めて堤氏とセゾングループがかつて目指していた地平や、彼らが放っていた独特のエネルギーを知ることは、未来の日本と生活のあり方を考える上で、大きなヒントとなるはずだ。そんな思いを込めて2018年9月に発売されたのが『セゾン 堤清二が見た未来』だ。

 本連載では、堤氏と彼の生み出したセゾングループが、日本の小売業、サービス業、情報産業、さらには幅広い文化活動に与えた影響について、当時を知る歴史の「証人」たちに語ってもらう。

 連載第2回目に登場するのは、吉野家ホールティングスの安部修仁会長。かつて吉野家は経営破綻し、堤清二氏率いるセゾングループの経営支援によって再生した経緯がある。安部会長はここで堤氏の考えや人柄に触れた。安部会長は堤氏とセゾングループをどう見ていたのか、話を聞いた。(今回はその後編)

吉野家ホールティングス会長・安部修仁氏(写真/村田和聡)

1980年代は、セゾン文化が消費者に大きな影響力を持ち、輝いていた時期です。吉野家はそんな時にグループ入りしたわけですが、セゾンの組織を風土をどのように感じましたか。やはり堤氏はカリスマ的な存在だったのでしょうか。

吉野家ホールティングス安部修仁会長(以下、安部):堤さんはグループの中で、過剰に忖度(そんたく)される存在でした。

 そして堤さんの名前を使って、ものごとを動かそうとする社員もいました。例えば吉野家の店舗の設計業務などで、セゾングループの会社が新しい仕事を獲得しようと、営業活動に来ることがありました。

 そうした際、「堤が絡んでいるんです」と言って無理に話を通そうとする人もいました。

 私はこう言って、追い返していました。「きれいなデザインでファッショナブルな店を造ることが、そもそも吉野家に合いません。FC(フランチャイズチェーン)店には、セゾンによる支援に納得していないところもあります。これまでの計画を急に変えようとすると、堤さんも攻撃されますよ」と。

セゾングループにはもともと、ファミリーレストランの「CASA(カーサ)」などを展開するレストラン西武という外食の中核企業がありました。そして1988年、既に再建に成功していた吉野家と、レストラン西武のグループ会社ディー・アンド・シーが合併しました。ディー・アンド・シーは、米大手ドーナツチェーン「ダンキンドーナツ」を日本で展開していましたが、「ミスタードーナツ」に大きく差をつけられ、苦戦が続いていたようです。どのように再建しようとしたのですか。

安部:合併後に、ドーナツ部門をテコ入れするために、私が責任者になりました。

 当時、ダンキンドーナツ部門の経営は、品切れが目立つ一方、売れない商品がずっと並んでいる店も少なくありませんでした。そこで改革案を考えたのです。

 まずは店舗の従業員に、決まった時間が来たら商品を撤去するというルールを徹底して守ってもらうようにしました。

 また時間帯別の売れ筋のデータベースを取って、曜日別、時間帯別に計画生産するといった、管理されたオペレーションに切り替えていったのです。

 商品の撤去が増えることで、短期的には赤字が拡大したとしても、新鮮な商品がきっちりと売り場に並んでいる状況を顧客に見せることが重要だと考えたのです。