セゾンのトップ崇拝と堤清二の自省

1980年代は、セゾン文化が消費者に大きな影響力を持ち、輝いていた時期です。吉野家はそんな時にグループ入りしたわけですが、セゾンの組織を風土をどのように感じましたか。やはり堤氏はカリスマ的な存在だったのでしょうか。

吉野家ホールティングス安部修仁会長（以下、安部）：堤さんはグループの中で、過剰に忖度（そんたく）される存在でした。

　そして堤さんの名前を使って、ものごとを動かそうとする社員もいました。例えば吉野家の店舗の設計業務などで、セゾングループの会社が新しい仕事を獲得しようと、営業活動に来ることがありました。

　そうした際、「堤が絡んでいるんです」と言って無理に話を通そうとする人もいました。

　私はこう言って、追い返していました。「きれいなデザインでファッショナブルな店を造ることが、そもそも吉野家に合いません。FC（フランチャイズチェーン）店には、セゾンによる支援に納得していないところもあります。これまでの計画を急に変えようとすると、堤さんも攻撃されますよ」と。

セゾングループにはもともと、ファミリーレストランの「CASA（カーサ）」などを展開するレストラン西武という外食の中核企業がありました。そして1988年、既に再建に成功していた吉野家と、レストラン西武のグループ会社ディー・アンド・シーが合併しました。ディー・アンド・シーは、米大手ドーナツチェーン「ダンキンドーナツ」を日本で展開していましたが、「ミスタードーナツ」に大きく差をつけられ、苦戦が続いていたようです。どのように再建しようとしたのですか。

安部：合併後に、ドーナツ部門をテコ入れするために、私が責任者になりました。

　当時、ダンキンドーナツ部門の経営は、品切れが目立つ一方、売れない商品がずっと並んでいる店も少なくありませんでした。そこで改革案を考えたのです。

　まずは店舗の従業員に、決まった時間が来たら商品を撤去するというルールを徹底して守ってもらうようにしました。

　また時間帯別の売れ筋のデータベースを取って、曜日別、時間帯別に計画生産するといった、管理されたオペレーションに切り替えていったのです。

　商品の撤去が増えることで、短期的には赤字が拡大したとしても、新鮮な商品がきっちりと売り場に並んでいる状況を顧客に見せることが重要だと考えたのです。

「急激に伸びた会社は急激にダウンする」

吉野家をはじめとして、大手の外食企業にとって基本であったチェーンオペレーションや科学的な経営管理のノウハウを、ダンキンドーナツに移植して再生しようとしたのですね。堤氏には、再建案を報告しましたか。

安部：報告に行きました。その時にいくつか指摘を受けたことを覚えています。

　「なかなか文化の違う2つの企業が一緒になった。そうした事情も踏まえてやっていかないといけない。正しいからうまくいくということでもない」と堤さんから言われたのです。

　単に吉野家の流儀でやってもうまくは行きませんよ、という趣旨で、ディー・アンド・シーの企業文化も尊重する必要があるという指示だったと思います。

　もう一つ、ディー・アンド・シーの合併とは別に、吉野家について印象に残るひと言を堤さんは言いました。「急激によくなって急激に伸びるところは急激にダウンすることがある」と。山高ければ谷深しということです。

　吉野家がかつて経営破綻したことも踏まえて、これからはなだらかな成長ステップを考えた方がいいという意味だったのだと思います。

　ただその後、セゾングループそのものが解体していったことを考えると、皮肉な話ではありますが。

安部会長は1992年、42歳の若さで吉野家の社長に就きました。その後、外食業界では1997年、持ち帰りすし店大手の京樽が1000億円超の負債を抱えて会社更生法の適用を申請しました。当時はどこが支援企業となるのかが焦点になり、吉野家は有力候補とされていました。けれど、結局は食品メーカーの加ト吉に決まりました。どんな経緯があったのでしょうか。

安部：支援企業になるのは当社しかないと思っていました。それにもかかわらず、加ト吉に先を越されたのは、セゾングループ幹部たちの間で、堤さんへの忖度が強すぎたことが一因だと思います。結果として、京樽の再建を担当する弁護士との交渉など、初動が遅れてしまいました。

　当時、堤さんは形式的にはセゾングループの代表を退いていましたが、オーナーとしての影響力はありました。後から聞いたら、堤さんは京樽を支援することに賛成だったそうなのです。けれどセゾングループの幹部らは、「堤さんは賛成しないはずだ」と忖度していたようです。

　結局、管財人になった加ト吉はうまく京樽の再建を進めることができず、1999年には吉野家が支援企業となり、私が管財人に就いたのです。

BSE問題で吉野家を激励した堤清二

吉野家は2004年に大きな試練に直面しました。BSE（牛海綿状脳症）の発生が原因で、米国産牛肉が輸入禁止になり、主力商品である牛丼を、長期にわたって販売できない事態となりました。この頃、既にセゾングループは解体されて、堤氏は引退していました。堤氏と何かやり取りはありましたか。

安部：堤さんから、2回にわたって長文の手紙をいただきました。私への激励でした。

　政界であれ行政であれ、堤さんのネットワークはすごいものでした。『僕に役立つことがあったら何でも遠慮なく言ってほしい』という趣旨でした。

改めて、堤清二氏という人物をどう見ていますか。

安部：ダイエーの中内さん、セブン＆アイ・ホールディングスの伊藤雅俊さん、イオンの岡田卓也さんは、創業者の生き様とか考え方そのものがグループのカラーをつくっていきました。堤さんは、あくまで彼の哲学と美意識で経営をしてきた。

　ただ、彼流のやり方は極端でもありました。人のマネジメントは、そんなに得意な分野ではなかったでしょうが、基本的には人を大事にしてきたと思います。

　だから良品計画やパルコ、クレディセゾンなど、多くの会社が今もしっかりと残っている。

　堤さんは、自分さえよければという考えでセゾングループを自分の利益のための装置にするようなことはなかったと思います。

ただ一方で、トップを崇拝する組織風土が出来上がっていましたね。

安部：周りを忖度させるDNAは、父の康次郎さんから引き継いでいたのではないでしょうか。それが当たり前と思う感覚は、ずっと抜けていなかったのでしょうね。

　そうであってはならないという、自虐的なばかりの自己矛盾性は、論理として学んで身につけたものでしょう。だから、極端な2つの要素が彼の中には同居しているんですね。