「全従業員の正社員化」に宿る堤清二の理念

林野社長は大学卒業後、1965年に西武百貨店に入社しました。どんなきっかけだったのですか。

クレディセゾン林野宏社長（以下、林野）：本当は証券会社に行きたかったのですが、当時は証券不況で採用ストップ。残念な結果となりました。西武百貨店を選んだのは、堤清二さんがいたからです。

　私が入社した時、堤さんは30歳代。池袋店の店長でしたが、間もなく西武百貨店の社長になりました。

　その頃、堤さんは既に「辻井喬」のペンネームで詩集を発表して賞を取るなど、詩人としても活躍していました。異色の若手経営者として注目されていたのです。

当時の西武百貨店は、百貨店業界の中でも老舗の三越や高島屋と比べると「格下」の新興百貨店でしたね。

林野：元来、私は判官贔屓で反権威主義に加え、天邪鬼でした。負けている会社、あるいはまだ勝ってない会社が、競争に勝ってナンバーワンになるプロセスの中に自分がいたい、という意識を強く持っていました。

林野社長が入社した頃、西武百貨店は都心では池袋本店しかなくて、まだ渋谷にも進出していませんでした。

林野：池袋が百貨店としては恵まれた立地ではなかったという事情もありましたし、当時、西武百貨店は、都心の百貨店で言えば、明らかに格下の百貨店でした。そうした厳しい状況から、堤さんは何とかイメージを上げていく方法を探っていました。

　そこに、堤さん特有の感性が発揮されたのです。大衆に文化を提供する、あるいは文化的な生活をしてもらうという理想を実現する場所として、新しい百貨店づくりを目指していたのです。そのために様々な努力をして、大衆の支持を獲得することに成功していきました。

まだお客さんが見たこともないようなものを

堤氏は西武百貨店で、海外ブランドをいち早く取り入れることにも力を注ぎました。

林野：エルメスやイヴ・サンローランなど、ヨーロッパのラグジュアリーブランドを次から次へと導入しました。堤清二さんの妹・邦子さんがパリに住んでいたので協力してもらいました。

　後発の百貨店ですから、老舗のまねをしないというのが堤さんの考え方でしたね。三越や高島屋、伊勢丹がやっているようなことはやらない、と。

　美術の展覧会を開くにしても、有名な画家の展覧会ばかり企画すると怒るんです。

　「客寄せパンダみたいなものは年に1回や2回ならいいけれど、文化催事はお客さんを集めるためにやるんじゃない。まだお客さんが見たこともないようなものをやるんだ」と。

　そういう感じで展覧会を開くものだから、芸大生ばかり来ちゃってね（笑）。池袋に行けばどんどん珍しい作品が見られると、芸大生に喜ばれました。

1975年には西武池袋本店に「西武美術館」が開業しました。これより以前の店舗での催事、そして美術館ができてからも西武百貨店は現代美術を積極的に紹介していきました。

林野：そうですね。例えば米国のジャスパー・ジョーンズという画家や、スイスのパウル・クレーなどです。当時はまだポピュラーになっていなくて、ほかの百貨店が取り上げないような芸術家の作品が多かったです。

　堤さんは西武百貨店の展覧会について、「社員にも見せる機会をつくりなさい」と言ってました。見て理解できなくてもいいんだ、と。それでも社員は、見ることによって美術などの文化に関心を持つようになる、ということです。社員は大変でしたよね、勉強しなくてはいけないから。

堤氏が提唱した「顧客最優先の思想」

セゾングループは美術館だけでなく、劇場を作ったり、映画配給を手掛けたりしたほか、堤氏自身が現代音楽の武満徹や作家の安部公房らと親交が深く、彼らの活動を支援していました。

林野：大衆の望んでいるものを、半歩先とか一歩先に見せる感覚で、西武百貨店のイメージを三越、伊勢丹、高島屋の上に持っていく戦略でした。広告ではコピーライターの糸井重里さんや仲畑貴志さんを起用して、斬新な広告を打ち出し、広告を文化へと高めたのです。

文化関連の取り組みのほかに、林野社長が西武百貨店に入社した当時、堤さんに関して印象に残っていることがありますか。

林野：1960年代後半だと思いますけど、堤さんは幹部集会で、「顧客最優先の思想」というのを打ち出していました。

　企業経営に、「思想」なんていう言葉を使うのはふさわしくないと思うかもしれませんが、堤さんはそういうことを考えていた人です。

　学生時代に共産党で活動した経験のある人だから、組織運営でも理念を重視していました。

　グループ運営では経営共和主義。つまり親会社が子会社を管理するのではなく、グループ会社はみな対等だという考えを唱えていました。そして会社の組織には、ヒューマニズムの風土が不可欠だと言っていたのです。

　当然、社員の性別とか学歴、年齢、社歴などは関係ないんだと。能力主義に徹するんだという考えです。

「全従業員を正社員に」に宿る堤哲学

堤氏のこうした発想は、父親である堤康次郎氏が築いた西武鉄道グループが持っていた封建的な体質に対する反発心を感じます。

林野：そういう面もあるでしょう。そもそも堤清二さんのこうした経営姿勢は、ほかの企業とは異なる際立った特徴です。

　私は西武百貨店から、クレディセゾンの前身である西武クレジットに移りました。それ以来、この会社で堤さんの理想を実現してやろうと思ってやってきました。

　継承した一つの考え方は、「より大きな目的のためには、米国流の株主最優先の経営からは距離を置く」ということです。短期的な利益最大化を目標とする経営とは違うものを目指すということですね。

クレディセゾンは2017年9月、パートタイムや嘱託などの区分をなくし、約2200人について賃金体系や福利厚生の待遇を改善しましたが、一方では人件費も上昇しました。こうした判断も、堤さんの思想が影響していますか。

林野：そうですね。会社としてどんな思想を持っているのか、社会にメッセージを発信する取り組みの一環でもあります。私は「非正規社員」や「従業員」という呼称そのものが好きではないんです。

　理想は、働いている人に自由があって、自分の考えが仕事に反映される会社にすること。社員が面白がって会社に来る、少なくともいやいや来るのではないような職場にしたいと思っています。

　思い切って人事制度を変えたことが世の中に伝わり、当社で働きたいという人が、特に女性中心に増えました。

　日本全体で言えば、1990年代からの「失われた20年」の中で最もつらい思いをしてきたのは、若い世代ではないでしょうか。この間に育った人たち、あるいは社会に出た若者たちは、自分の希望の職業に就けなかった人が多い。フリーターのようなかたちで働き続けている人も少なくありません。

　若い人たちが希望や夢を描けない時代が長かったんです。

　経営者はその人たちを安い給料で、非正規社員として使って人件費を節約することによって、減収増益を果たしたとも言えます。

過去20～30年で、日本の経営者の発想が短期的な利益を上げることばかりに偏重するようになった、と。

林野：そうです。それが今も続いています。日本の経営者は事業を通じて、社会から共感を得ようという意識があまりないように感じています。

　四半期決算は誰の為にやっているのか。企業業績が伸びたことで浮かばれたのは経営者の待遇と株主配当です。しかし若い働き手に対しては、物価が上がらないことをいいことにして低賃金で据え置いてきました。

　若いライフステージの段階で、お金を使うニーズがたくさんある世代の可処分所得を増やす施策を打てなければ、消費も景気も良くはなりません。当社が正社員化を決断した背景には、そのような思いもありました。（後編に続く）