“チャラい”時代が終わり、見直される小倉昌男

　宅急便の生みの親にして、戦後有数の名経営者・小倉昌男氏。彼の自著『小倉昌男　経営学』は、今なお多くの経営者に読み継がれている。

　ヤマトグループは小倉氏が去った後も、氏の経営哲学を守り、歴代トップが経営に当たってきた。日経ビジネス編集部では2017年7月、小倉氏の後のヤマト経営陣が、カリスマの経営哲学をどのように咀嚼し、そして自身の経営に生かしてきたのかを１冊の書籍『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』にまとめた。

　本連載では、ヤマトグループとは関係のない外部の経営者たちが、小倉昌男氏の生き様や経営哲学にどのような影響を受けてきたのかを解き明かす。『小倉昌男 経営学』の出版から約19年。小倉氏の思いは、どのように「社外」の経営者たちに伝わり、そして日本の経済界を変えてきたのだろうか――。

発売から約19年経った今も長く読み続けられている『小倉昌男 経営学』 ［画像のクリックで別ページへ］

2017年夏に出版した小倉氏の後の経営者たちの物語『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』 ［画像のクリックで別ページへ］

　一橋大学大学院国際企業戦略科の楠木建教授は、2010年に刊行された『ストーリーとしての競争戦略―優れた戦略の条件』で小倉昌男氏の開発した宅急便について解説している。数々の企業戦略を研究してきた第一線の研究者にとって、小倉昌男氏の経営は何が優れているのか。話を聞いた。

楠木 建（くすのき・けん）

1964年、東京都生まれ。1987年に一橋大学商学部を卒業、1989年同大学院商学研究科修士を修了。同校の講師や准教授などを経て、2010年から一橋大学大学院国際企業戦略研究科の教授を務める（撮影：竹井 俊晴、ほかも同じ）

楠木教授は尊敬する経営者として、小倉昌男さんの名前をよく挙げています。改めて、小倉氏の経営手腕についてどのように評価していますか。

楠木教授（以下、楠木）：いろいろな切り口から説明できますが、やっぱり一つには、インフラのビジネスとしての本当に王道である、ということです。チャラチャラしたところが全くありません。

　社会が成熟すると、ビジネスとして“チャラチャラしたもの”が相対的に増えるのは必然です。ウェブサービスなどがこれに当てはまりますが、それは全く悪いことではない。最近では起業するといっても、参入障壁が低く、アイデアだけで挑戦できるようなスタートアップもたくさんあります。別にこれは悪いことではなく、それはそれで問題がないと思っています。

　ただ、歴史を振り返ると、例えば明治期や戦後復興期にはまず造船業や鉄鋼業、セメント会社など、インフラ的なものがゼロから産業化し、近代化していった。そして社会が成熟すると、そういったものがひと通り整って、モノも溢れていく。するとカジュアルな、分かりやすく表現するなら“チャラチャラしたもの”が増えていく。

　そうした中で、小倉さんが宅配便事業を始めたのはそんなに古い話ではありません。1976年にスタートしていますから、戦後の高度成長期がおおむね終わった後で登場した、究極的なインフラのビジネスなのです。社会的責任をはじめ、負荷が強くかかる、とてもシリアスで本当の意味での品質が求められるビジネスなのです。

　インターネットが直近の四半世紀で、世の中に普及しました。インターネットは起業する人にとって最大の機会だったわけです。インターネットの拡大の流れをとらえて大小さまざまな企業が生まれ、実際に経済をリードしてきた。

　しかしそれが一巡して、今度は“チャラチャラしたもの”が飽和し、改めてよりシリアスなビジネスが求められている。まさにカジュアルからシリアスへ、というのが一つの逆転現象として起こっています。そして宅急便のビジネスはシリアスな世界で、本当の質が求められる経営だったのだと思います。

期せずして今、再び注目される小倉昌男

楠木：「本当に腰の据わった経営というのはこういうものだよな」ということを改めて教えてくれるのが、『ヤマト正伝』なのです。これは別に、小倉さんがそう意図したわけではなく、期せずして「小倉イズム」がそういったメッセージを今、持つようになっている。

今改めて、小倉イズムを学ぶ価値がある、ということでしょうか。

楠木：時代が変わっても生き続ける経営の本質、王道について書かれたのが『小倉昌男　経営学』でした。一方で、『ヤマト正伝』は、間接的に小倉さんの後にヤマトグループを経営した方々が小倉さんについて語っています。

　けれど、その内容はもう普遍にして普遍ですよね。ユニバーサルで変わらないという2つの意味で、普遍のものだと私は思っています。改めて、こういう小倉さんの考え方、「小倉イズム」というのか「ヤマト魂」というのか、そういうものが持つ意味は高まっています。そして、こういう本、すなわち『ヤマト正伝』が出るのも、私はとてもタイムリーだなと思いました。

宅急便が誕生した1976年当時、インフラという意味では、郵便小包と国鉄小荷物がありました。これらは両方とも生活者にとっては、とても使いづらいものでした。

楠木：そこが一つのポイントです。ほとんどのイノベーションがそうですが、“日の下に新しいものなし”とでも言うのでしょうか、本当の意味で新しいものは、私はほとんどないと思っています。宅配便が始まった時には、小口貨物、特に個人間の小口貨物は国鉄や郵便局が中心になって手掛けていたわけです。それでも一般の消費者にとっては、いつ届くのかも分からないとても使いにくいものでした。

　ですから私は、優れたイノベーションであればあるほど“似て非なるもの”をつくることだと思うんです。１行で書いてしまえば、“個人間の小口の荷物を受け取って届ける”ということなので、その機能自体は郵便局や国鉄が前から手掛けていたわけですから。

しかし宅急便であれば、自宅まで集荷に来てくれて、翌日には届けることができる。

楠木：変わらないように見えて実は非なるもの。ここが大切なのです。従前にあったサービスに対して、全く新しい価値が付加されますから。それが人々が必要とするものとして受け入れられ、大々的なインフラになった。これを私は、「イノベーションの王道」であると捉えています。

小倉さんの経営学は「論理」が貫かれている

楠木：やはり時代を超え、業種を超え、世代を超えて語り継がれる本質を考えて、それを形にした経営者が、小倉昌男さんだったのです。

　改めて『小倉昌男　経営学』を読んだ後に、『ヤマト正伝』を読むと、再確認することがあります。小倉さんの紡ぎ出した経営哲学は、なぜ今まで語り継がれ、大きな影響を広く与えるのかというと、小倉さんが極めて論理的だからです。論理というのは要するに具体的、即時即物的な具体を抽象化して得られた本質です。要するにこういうことなんだ、というものでもある。

一連のインタビューで、例えばユーグレナの出雲充社長は『ヤマト正伝』を読んで、「直間比率の部分が響いた。本社の会議を減らしたい」と語っていました。

楠木：直間比率というのはまあ具体的な話で、それをもっと具体的にすると会議をこうやって短くする、となるわけです。そうした一つひとつの具体が、かなり抽象度の高い小倉さんの論理から出てきている。読んでいる人がその論理を軸に考えるので、時間、空間を超えても意味があるわけです。

　そうじゃないケースの場合、人によっては、自分のやってきたことの具体例をべたべたに語る人がいますよね。もちろんその人の成功から学ぶべきことはあるでしょう。けれど具体の文脈にどっぷり浸かって語られていると、そこから違った文脈にいる多くの読者は、なかなか教訓を得にくいはずです。

　その点、小倉さんはもともとの経営に対する考えがとても論理思考です。だから普遍的にみんなが教訓を得ることができるし、『小倉昌男　経営学』のような本もお書きになれる。彼の歩みを後世の人たちが知っても、そこに有用なメッセージを見つけることができるのでしょう。

（中編に続く）