宅急便の生みの親にして、戦後有数の名経営者・小倉昌男氏。彼の自著『小倉昌男 経営学』は、今なお多くの経営者に読み継がれている。

 ヤマトグループは小倉氏が去った後も、氏の経営哲学を守り、歴代トップが経営に当たってきた。日経ビジネス編集部では2017年7月、小倉氏の後のヤマト経営陣が、カリスマの経営哲学をどのように咀嚼し、そして自身の経営に生かしてきたのかを1冊の書籍『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』にまとめた。

 本連載では、ヤマトグループとは関係のない外部の経営者たちが、小倉昌男氏の生き様や経営哲学にどのような影響を受けてきたのかを解き明かす。『小倉昌男 経営学』の出版から約19年。小倉氏の思いは、どのように「社外」の経営者たちに伝わり、そして日本の経済界を変えてきたのだろうか――。

発売から約19年経った今も長く読み続けられている『小倉昌男 経営学』
2017年夏に出版した小倉氏の後の経営者たちの物語『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』

 1987年に発売し、今やメガヒットブランドとなったアサヒビールの「スーパードライ」。発売当初のヒットを支えた背景には、小倉昌男氏の開発した宅急便の存在があった。スーパードライと宅急便は、戦後を代表するメガブランドとなった。しかしこの巨大な成功体験によって、アサヒビールもヤマトグループも大きな岐路に立たされている。過去の成功体験を乗り越え、再びイノベーションを起こすにはどうすればよいのか。アサヒビールの平野伸一社長が語った。

平野伸一(ひらの・しんいち)
1956年広島県生まれ。1979年に早稲田大学教育学部を卒業後、アサヒビールに入社。2013年同社専務、2015年副社長を経て、2016年3月からアサヒビール社長に就任。(撮影:竹井 俊晴、ほかも同じ)

アサヒビールは、1985年にはシェア10%を初めて切ってしまいます(9.6%)。当時4位だったサントリーのシェアは1985年時点で9.3%でしたから、すぐ後ろに迫っていた。1955年には約3割のシェアがあったのに、30年間で3分の1に落としてしまった。10%を切った1985年はまさに、経営危機の状況だったのではないでしょうか。

平野社長(以下、平野):1986年2月に主力の「アサヒ生ビール」をリニューアルします。これを受けて、1986年のシェアは再び10%台に戻します(10.1%)。こんな中で、翌1987年3月に発売する新商品開発に、菊地先輩や私も加わった。「辛口ビール」という新しいコンセプトのビールでして、「FX」というコードネームで呼んでいました。これがスーパードライでした。開発現場の我々は、毎日議論を重ねていました。どうすれば、ヒットできるのかと。

 経営会議ではなかなか商品化を認めてもらえず、3回も却下され、4回目でようやく通ったのです。3回も却下された理由は、アサヒ生ビールが売れていたので、自社商品が競合し合うことを心配したからでした。

そんな状況の中で、スーパードライは1987年3月に発売されてヒットする。ドライビールという新しいジャンルをつくり、成熟しつつあったビール市場を拡大させます。それまでビールを飲まなかった人を取り込み、消費者が指名買いをした初めての商品でもありました。前編(「「スーパードライ」の成功を支えた宅急便」)では、スーパードライの大ヒットの裏側に、宅急便があったと明かしました。宅急便の特性を、どのように分析していますか。

平野:アサヒビールの発売当初、宅急便の存在が情報を瞬時に拡散するのにつながったと感じています。今でいうSNS(交流サイト)と同じ特性でしょう。

 宅急便は、「荷物」としてのスーパードライを関東から地方に送ったのではなく、スーパードライという「情報」を全国に拡散してくれた。関東・首都圏限定発売のスーパードライが、九州や中国の皆さんに届き、情報が拡散されていった。インターネットがなかった時代に、革新的な物流サービスによって情報が広まったのだと思います。

1985年に10%のシェアを切り、ギリギリ3位だったアサヒビールに対し、キリンビールは当時、61.4%のシェアがありました。これがスーパードライの躍進によって、2001年にはビール・発泡酒市場でアサヒビールがキリンビールを逆転します。

平野:繰り返しますが、その背景には宅急便の存在がありました。小倉昌男さんがつくったイノベーションがその11年後、スーパードライという新しいイノベーションをもたらしたのです。