宅急便は今こそ時代の変化に対応せよ

　宅急便の生みの親にして、戦後有数の名経営者・小倉昌男氏。彼の自著『小倉昌男 経営学』は、今なお多くの経営者に読み継がれている。

　ヤマトグループは小倉氏が去った後も、その哲学を大切に守り、歴代トップが経営に当たってきた。日経ビジネス編集部では今年7月、小倉氏の後の歴代経営陣が、カリスマの哲学をどのように咀嚼し、自身の経営に生かしてきたのかを1冊の書籍『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』にまとめた。

　本連載では、外部の経営者たちが小倉昌男氏の生き様や経営哲学にどのような影響を受けてきたのかを解き明かす。『小倉昌男 経営学』の出版から約18年。小倉氏の思いは、どのように「外」の経営者たちに伝わり、そして日本の経済界を変えてきたのか――。

発売から約18年経った今も長く読み続けられている『小倉昌男 経営学』

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2017年夏に出版した、小倉氏の後の経営者たちの物語『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』

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　1997年に社長に就き、瀕死の状態だった大丸を再建。2007年には大丸と名古屋地盤の松坂屋を経営統合に導き、J.フロントリテイリングを設立。長く百貨店業界をリードしてきたのが奥田務相談役だ。小売業きっての理論家として有名な奥田氏が、最も参考になる経営書として挙げるのが『小倉昌男 経営学』である。奥田氏は、小倉イズムの何に影響をうけたのか。

奥田 務（おくだ・つとむ）
1964年慶応義塾大学法学部を卒業後、大丸に入社。米ニューヨークのファッション工科大学への留学、大丸オーストラリアの代表取締役などを経て、1997年大丸社長に就任。2003年、大丸CEO（最高経営責任者）兼会長に退くも、2007年には名古屋の老舗百貨店、松坂屋との経営統合を主導。2社の統合によって誕生したJ.フロントリテイリングの社長兼CEOを務め、2010年から会長兼CEOに就任。2013年に相談役に退いた（撮影／竹井 俊晴、ほかも同じ）

奥田相談役は、小倉昌男さんにお会いしたことはあるのでしょうか。

奥田相談役（以下、奥田）：残念ながら、その機会はありませんでした。１度でいいから小倉さんにお会いしたかったですね。

　ただ、そんな思いがあったからでしょうか。ヤマトホールディングスとは、不思議なご縁がありました。というのも、私はJ.フロントリテイリングの会長兼CEO（最高経営責任者）を務めている時にパルコを買収しました。

　実はこの時、パルコの社外取締役だったのが、ヤマトホールディングスの会長兼社長を務め、現在は特別顧問をなさっている有富慶二さんだったのです。有富さんには、「私は小倉さんをとても尊敬しています」と何度もお話ししました。

　そして有富さんから小倉さんのエピソードをうかがって、改めて小倉さんの魅力を知りました。その中でも私が特に感銘を受けたのが小倉さんの人格の高潔さでした。特に経営者としての引き際が素晴らしい。

　経営史をひも解けば、名声を博しながらも、トップの座から去ることができず、後継者も育成できず、会社を台無しにしてしまう事例はいくつもあります。私も経営者の端くれとして感じるのは、引き際には、その経営者の人生哲学があるということです。

　人から言われるのではなく、個人の人生哲学によって退任を決めた小倉さんは、まさに高潔な人物だったのでしょう。日本にこれほど素晴らしい経営者がいたということを誇りに思います。そして、私も経営の第一線を退いてからは、相談されない限り、後任には一切口を出していません。

　そして実は、僕の前任の下村正太郎・元大丸社長もやはり口を出しませんでした。小倉さんや下村さんは創業家出身で、サラリーマン社長とは異なります。自分が後を託した経営者たちに口を出さないのは本当に難しかったはずです。

　今では、コーポレートガバナンスなど、いろいろありますが、それでも結局、経営トップの引き際を決めるのは、本人しかないと私は思っています。何に価値を持って生きてきたのか、人生哲学が決め手になる、と。

　私の場合は、明智光秀の三女で細川忠興の正室だった細川ガラシャさんが最期に詠んだ「散りぬべき 時知りてこそ 世の中の 花も花なれ 人も人なれ」という気持ちで退きました。

日本の百貨店業界は過去の成功にしがみついてきた

奥田さんは長い経営者人生の中でも、大丸の再建や松坂屋との経営統合、パルコの買収、大丸ピーコックの売却、さらには銀座や上野の再開発計画の策定など、本当に数多くの重要な決断を下しました。トップ交代以外にも小倉さんから学んだことはありましたか。

奥田：小倉さんは企業相手の運送業から、自身が創出した全く新しいビジネスモデルである個人相手の宅急便へと、会社の進路を変えました。

　私は30代の頃に米国留学し、米国の百貨店で働き、その後は大丸オーストラリアの社長を務めました。海外の百貨店の潮流を見ていれば、業態として百貨店業が厳しくなっていくことは、1980年代から予測されていました。

　欧米で、百貨店が小売業の王者として君臨していたのは1980年代までのことです。日本ではたまたまバブル経済が1980年代後半に発生したため、百貨店業界は判断を見誤ってしまった。旧来の成功体験に浸かって、宅急便のように、新しい事業を創出できなかったのです。過去の成功体験にいつまでもしがみついて、離れることができなかった。百貨店業界の誰もが思考停止に陥っていたのです。

奥田さんはそれを大胆に変えてきました。

奥田：1997年に大丸の社長に就いて、2013年にJ.フロントリテイリングの相談役に退くまで、私がやってきたことを一言で表現すれば、それは百貨店のビジネスモデルの変革です。自分たちの手でモノを売るという従来型の百貨店のビジネスモデルから、テナントビジネスへと方針を変えていったのです。

　極端なことを言えば、日本の百貨店は今や立派な場所貸し業になっています。売り場だけは用意しますが、そこにブランドを誘致し、ブランド側のスタッフが商品を売っている。これはテナントビジネスと言えるでしょう。

　私が大丸に入社した1960年代から1970年代は、まだ百貨店がリスクを取って商品を買い取り、売り切るような売り場が、全体の60％〜70％くらいありました。けれどその後、日本の百貨店は次々にテナントビジネス化していって、今ではブランド側に任せている売り場が全体の9割以上を占めています。そしてもうテナントビジネスから引き返すことはできなくなっている。

　それなのに、なぜか百貨店の社員は、商品を自分たちで仕入れて、在庫リスクを取って、自分たちの力で売っていると勘違いしているのです。繰り返しますが、もう実態は、ブランドに任せきっているテナント業なのです。それなのになぜか、百貨店の社員は自分たちが商売をしていると思い込んでいる。モノの見方を切り替えられなかったから、百貨店はコストだけが高くついて、利益を生み出しづらい業態になってしまったのです。

　そもそもテナント業の場合、商品の仕入れも在庫リスクも販売も、全てはテナントに任せるものです。ですから百貨店の中にバイイングという仕事は必要ありません。そこでJ.フロントリテイリングでは、「バイヤー」という職種をすべて「デベロッパー・アンド・エディター」に変更しました。肩書きを変えないと、相変わらずブランド側の商品仕入れに口を出したりするなど、コストアップにつながるムダな仕事を続けてしまいますからね。

　まずは名称を変えて、働く人の意識や働き方、役割を変えようとしたのです。「私たちの仕事はテナントであるお取引先の人に、いかに働きやすい環境を提供するかであり、売り場に入るブランドと協業して、いかに販促や宣伝の効果を上げていくか、である」と。お取引先と協力して来客数を増やす仕事も必要でしょう。けれど一方で、テナントの売り場で、百貨店側の社員がマーチャンダイジングという仕事を担う必要はありません。重要なのはお客様が魅力的に感じるブランドを売り場に入れることであり、そのブランドの品揃えに口出しする必要はないのです。この勘違いを改め、現実に即した“百貨店”の形に変えることが、私の改革だったとも言えるでしょう。

経営とは科学とアート

奥田：小倉さんは、あの当時にIT（情報技術）をかなり活用されていました。これにもとても驚きます。

　私は経営とは科学とアートだと思っています。科学を用いてどんどんと理屈で攻めていく部分と、人間のヒューマンタッチであるアートの部分がある。宅急便の場合のアートは現場のセールスドライバーでしょう。地域に密着してお客様との関係性を高めていった。科学であるITとアートとしてのセールスドライバーが非常にうまくかみ合っている。それは素晴らしいと感じています。

経営理念の中で最も大切なのは「変化対応」

日経ビジネス編集部では、小倉昌男さんの後を継いだ経営者たちが、小倉イズムをいかに守り、引き継いできたのかを書籍『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』にまとめました。奥田さんは事業承継という点で、ご自分の経営理念をどのように次代に伝えていますか。

奥田：私が自分の経営理念の中で一番大切にしているのは、変化対応です。時代の変化に対応できない企業は淘汰されてしまいます。一度確立されたビジネスモデルは、永遠ではありません。

　ですから私は、いつもみんなにこう話しています。「今日のビジネスモデルは、もう過去のビジネスモデルだと思え」と。ビジネスモデルは常に進化をしていかなくてはなりません。ですから「私の経営のいい部分は残してくれても構わんけれど、君らが悪いと思うんやったら、すぐ僕のことを否定してくれ」と伝えているのです。私だって、前任者からバトンタッチを受けて、ダメな部分は消してきたわけですから。

　そしてもう一つみんなに伝えているのは、経営者には2つ役割があるということです経営トップの仕事は、目の前の1～2年の業績をいかに上げていくかを考えると同時に、5年先、10年先に企業がどれだけ成長していけるかを考えなくてはなりません。2つの天秤が、両方とも大切なんです。

　仮に今日や明日のことだけを見ていると、将来がダメになってしまいます。けれども、将来ばかり見ていると、目の前の穴に落ちてしまう危険がある。このバランスは、とても難しいものです。

宅急便も変わらなくてはならない

奥田：繰り返しますが、経営とは変化対応の繰り返しです。大丸は、江戸時代には日本一の呉服屋でした。けれども明治時代の変化に対応できず、明治末期には倒産しかかります。企業を清算しなくてはならないところまで追い詰められた時に、新しい経営者が出てきました。そして、生きのこるために呉服屋をやめて、百貨店にやろうと決断を下した。

　当時の取締役会の記録が残っていますが、賛成半分、反対半分だったそうです。呉服屋だけをやっていけばいいという人、呉服屋は限界だから百貨店に変わろうという人、それぞれいたのです。けれど結局、ここで百貨店に変わったことで、時代の変化に対応して生き延びることができた。

　かつてのように時代の変化を読み取り、変わっていくこと。この決断はとても難しいし、経営トップにしか下せません。そして決断を下す経営トップは本当に孤独でもある。社長と副社長とでは、その危機感は全く違うものなのです。

　私も兄（奥田碩・トヨタ自動車元社長）も、まさか社長になるとは思っていなかったのに社長を務めることになりました。若くして大丸の社長に就いた私に求められたのは、やはり変化への対応だったのだと思っています。

　そして宅急便も今、大きな時代の変化を目の前に変わることを余儀なくされています。およそ40年前、個人間の荷物のやり取りから始まった宅急便は、インターネット通販などの拡大に伴い、企業から個人へ届ける荷物が急速に増えている。どのように変わっていくのか。ヤマトホールディングスの現役経営陣も今、変化に対応する覚悟が求められているように感じます。