宅急便の生みの親にして、戦後有数の名経営者・小倉昌男氏。彼の自著『小倉昌男 経営学』は、今なお多くの経営者に読み継がれている。

 ヤマトグループは小倉氏が去った後も、氏の経営哲学を大切に守り、歴代トップが経営に当たってきた。日経ビジネス編集部では今年7月、小倉氏の後のヤマト経営陣が、カリスマの経営哲学をどのように咀嚼し、そして自身の経営に生かしてきたのかを、1冊の書籍『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』にまとめた。

 本連載では、ヤマトグループとは関係のない外部の経営者たちが、小倉昌男氏の生き様や経営哲学にどのような影響を受けてきたのかを解き明かす。『小倉昌男 経営学』の出版から約18年。小倉氏の思いは、どのように「社外」の経営者たちに伝わり、そして日本の経済界を変えてきたのだろうか――。

発売から約18年経った今も長く読み続けられている『小倉昌男 経営学』
2017年夏に出版した、小倉氏の後の経営者たちの物語『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』

 1997年に社長に就き、瀕死の状態だった大丸を再建。2007年には大丸と名古屋地盤の松坂屋を経営統合に導き、J.フロントリテイリングを設立。長く百貨店業界をリードしてきたのが奥田務相談役だ。小売業きっての理論家として有名な奥田氏は、最も参考になる経営書として『小倉昌男 経営学』を挙げる。

奥田 務(おくだ・つとむ)
1964年慶応義塾大学法学部を卒業後、大丸に入社。米ニューヨークのファッション工科大学への留学、大丸オーストラリアの代表取締役などを経て、1997年大丸社長に就任。2003年、CEO(最高経営責任者)兼会長に退くも、2007年には名古屋の老舗百貨店、松坂屋との経営統合を主導。2社の統合で誕生したJ.フロントリテイリングの社長兼CEOを務め、2010年から会長兼CEOに。2013年、相談役に退いた(撮影/竹井 俊晴、ほかも同じ)

奥田さんは、大丸や松坂屋、パルコなどを傘下に持つJ.フロントリテイリングの相談役を務めています。小売業と宅急便。一見すると関連性は低そうですが、小倉昌男さんとの接点はどのような形で始まったのでしょう。

奥田相談役(以下、奥田):私は2005年度と2006年度、関西学院大学の専門職大学院で週に一度、経営戦略と組織管理を教えていました。2007年には、大丸と松坂屋が経営合併して持ち株会社のJ.フロントリテイリングを設立しました。この社長に就いて、東京勤務となったので、さすがに関西に教えに行くことはできず、2007年度から今までは、客員教授として年に数回、講義をするに留まっています。

 専門職大学院には大卒の社会人も多く、彼らはとても忙しくしています。そんな受講生の1人がある時、私に質問をしたんです。「読む本が多すぎます。先生、一冊に絞るとしたらどの本を推薦しますか」と。この時、私は『小倉昌男 経営学』だと回答しました。

『小倉昌男 経営学』を推薦したのはなぜですか。

奥田:大きく3つあります。1つ目は、小倉さんが全く新しい「宅急便」というビジネスモデルを創出したためです。私自身、この部分は自分の経営に非常に勉強になりました。

 個人的なことですが、1976年に宅急便が誕生した前後、赤ん坊だった娘の使っていた歩行器を、三重県の親戚が「欲しい」と言ってきたので、自宅のある関西から送ろうと考えたのです。けれど、当時は送ろうとしても送れなかった。手段がなかったんです。

 今でも覚えていますが、当時も「チッキ」と呼ばれる国鉄小荷物と郵便小包とは存在していました。けれど国鉄で送るには、荷物を駅まで持っていかなくてはならなかった。確か、送ることのできる荷物のサイズにも制約があったはずです。手続きなどが面倒で、結局、送ることができませんでした。

 この時、個人間の荷物を迅速に配送できるサービスがあれば、ニーズは相当大きいと直感しました。ちょうど不便を感じた頃に小倉さんが、宅急便を始めたのですが、これを知った時には、まさに消費者のニーズに応えた新しいビジネスが創出されたと痛感しました。

 それも宅急便の仕組みはもちろんのこと、事業を動かす人材教育や、人間の持つサービス力を、小倉さんはうまく統合していった。すごい成功事例だと私は思っています。