宅急便の生みの親にして、戦後有数の名経営者・小倉昌男氏。彼の自著『小倉昌男 経営学』は、今なお多くの経営者に読み継がれている。
ヤマトグループは小倉氏が去った後も、その哲学を大切に守り、歴代トップが経営に当たってきた。日経ビジネス編集部では今年7月、小倉氏以降のヤマトグループの歴代経営陣が、カリスマの哲学をどのように咀嚼し、自身の経営に生かしてきたのかを1冊の書籍『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』にまとめた。
本連載では、外部の経営者たちが小倉昌男氏の生き様や経営哲学にどのような影響を受けてきたのかを解き明かす。『小倉昌男 経営学』の出版から約18年。小倉氏の思いは、どのように「外」の経営者たちに伝わり、そして日本の経済界を変えてきたのか――。
発売から約18年経った今も長く読み続けられている『小倉昌男 経営学』
2017年夏に出版した、小倉氏“以降”の経営者たちの物語『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』
ワンコイン（500円）で自己採血によるセルフ健康チェックを行うという前例のないベンチャー・ケアプロを2007年12月に立ち上げた川添高志社長。前編で川添社長は、小倉氏の規制と闘う姿勢に勇気をもらったと明かした（詳細は「小倉昌男に学んだ『規制の壁の先にある希望』」）。
川添高志（かわぞえ・たかし）
1982年兵庫県生まれ、横浜市育ち。2005年慶応大学看護医療学部卒業。看護師・保健師。大学在学中に米国で「Retail Clinic」という業態を知る。経営コンサルティング会社、東京大学病院などでの勤務を経て、2007年12月に起業。ワンコイン検診などを実施するケアプロを経営している（撮影／的野 弘路、ほかも同じ）
「小倉さんも私も、父の背中から学んだ」
経営者、中でもアントレプレナー（起業家）は孤独だとよく言われます。しかも川添社長のビジネスモデルは先行事例がありません。フロントランナーという点では小倉氏と共通することもあるかと思います。
川添社長（以下、川添）：小倉さんはかなり孤独だったと思います。自著『小倉昌男 経営学』によると、創業者であるお父様は最後の方で事業がうまくいかなくなっていく。
戦前に「大和便」と呼ばれる小口積み合わせ、輸送で関東一円にネットワークを築いて、お父様であり創業者の小倉康臣さんは大きな成功を収める。ところが、ローカル輸送という過去の成功体験にとらわれて、東京と大阪を結ぶ長距離輸送ではライバルの参入に乗り遅れてしまいます。
川添：戦後、日本の道路事情は一変し、同時にトラックの輸送性能も急速に向上していきました。本来ならば長距離輸送に事業を転換しなければならなかったのに、創業者はなかなか踏み切れなかった。経営環境が厳しさを増す中、小倉昌男さんは、乾坤一擲で宅急便を開発していきます。
ご本人としては、ちゃんと会社を建て直すことに集中していったのでしょう。属人的な立場を捨て、会社を継続させるために経営者としてどうしたらいいのか、とても難しい経営の局面の役割を務められました。
小倉昌男さんは1971年、病気で倒れた創業者の康臣さんに代わって社長に就きます。46歳の時のことでした。父と子の関係は、経営者に良くも悪くも影響を与えたはずです。
川添：私の父は経営者ではなく、大手スーパーのダイエーに勤めていました。ただ小倉さんが創業者である父・康臣さんの背中から何かを学んだように、実は私も、父の背中から大きなものを学びました。
というのも、私の父は必ず成功すると信じて、ダイエー創業者の中内㓛さんについていきました。ところがバブル崩壊後の1990年代後半に、突如としてリストラされてしまったのです。その時、私は高校1年生。「良い大学を出て大企業に入ったり、官僚になったりしても、決して人生は安泰ではない。であれば私は、社会のためになる事業を起こしたい」と父のリストラをきっかけに考えるようになりました。
社員を信じて、任せていく
川添：父のリストラを目の当たりにして、自分の起業への思いを友達に語るうちに、高校では「社長」とニックネームで呼ばれるようになりました。
少子高齢化が進行する日本の中で、今後社会的に強く求められるのは医療だと、起業のテーマを絞っていきました。高校3年の夏休み、母親が働いていた老人ホームでボランティアをして、おむつ交換や入浴の介助などの大変な作業を少ない職員で何とか回している状況を目の当たりにしました。この経験が、ケアプロ起業の一つの原点だったことは間違いありません。
中内さんは戦後流通業界のカリスマ経営者でした。けれど結局は事業承継で失敗します。この点は小倉さんと大きく違いますね。
川添：事業承継はあらゆる企業にとって重要なポイントです。目の前の経営と同じくらい、次の経営者を育てることは大切なんです。ケアプロは2007年に設立した若い会社ですが、それでも私以外のスタッフが次を担えるよう、幹部に大幅に権限を委譲しています。
ワンコイン健診の予防医療の事業部の部長と訪問看護の部長。二人の下に数人ずつマネジャーが就いて、採用も彼らに任せています。私は面接にも立ち合っていません。
大企業でも中小企業でも、権限を委譲できない経営者は実に多い。川添社長は現場にかなり任せているのですね。
川添：そのように意識しています。年間の事業計画や採用計画についてはもちろん、私が承認します。しかし、その範囲であれば基本的には相談に乗るだけです。最終意思決定は自分で責任を持ってくださいというスタイルです。先ほどの部長たちは現在、29歳と30歳。非常に若い幹部です。
任せて、失敗するケースもあると思います。
川添：そうですね。ただそれでも、早めに失敗を経験させた方がいいと思っています。失敗を通して気がつくこともたくさんありますから。大切なのは、いつでも相談に乗ったり、信頼し続けたりすること。社員に仕事を任せずに、何でも私がやってしまうと、私自身がこの会社を抜けた時の代償が大き過ぎますから。
私は、ケアプロという会社をずっと残していきたいと思っています。そのためには早めにいろいろな準備しなきゃいけないと思っています。
ケアプロも「全員経営」
事業承継は後継者へのバトンタッチだけではありません。企業の経営哲学を、世代を超えて、あるいは現場を含めた全社員に対して伝えていくことでもあると思います。特に、小倉さんは現場に思いを伝えることを大切にしていたように感じます。
川添：ケアプロはまだまだこれからなのですが、私は現場の一人一人が経営者であるべきだと思っています。小倉さんが唱えていらした「全員経営」に通じる考えかもしれません。
みんなが経営者としての意識を持つことはとても大切です。実際に現場に立っていれば、お客様からクレームや要望を直接受けることになる。そのお客様の声を通して、会社が何をすべきなのか、全員で知恵を出して考えなくてはならないのです。そして、どういう形で対応するのか、会社のリソースをフル活用して動いていく。考えているだけではダメで、それを行動に移さなくてはなりません。
現場の情報を生かすために、具体的にどんな取り組みを実践していますか。
川添：私たちの場合は毎日、社員が日報を書いています。例えば「老眼の人がいらっしゃるので、眼鏡を置きましょう」とか、「この催事場は空調が悪くて暑かったので次回は催事場所をずらしましょう」「外国人のお客様が増えてきたので、メニュー表を工夫しましょう」とか。ほかにも駅などで催事を行う時には、できるだけ次回以降の催事のスケジュールもお伝えしよう、とか。現場発のアイデアはたくさん出てきています。
ヤマト運輸では、第一線で働くセースルドライバーはもちろん、日本各地の営業所の責任者も経営感覚を持っている。見習うところは非常に多いですね。
また当社も、ヤマト運輸と同じようにアルバイトで来ていた主婦の方に、正社員になってもらうこともあります。主婦の経験がある女性は、集客力を高めるアイデアが豊富で、お客様をリピーターにさせるための話術にも秀でています。現場でぼーっと突っ立っている若手に、「何やってんの」とお母さんのようにしかってくれたりもする（笑）。貴重な人材なんです。この現場の強さが日本企業の強さであるとも感じています。
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