急成長を支える組織を作るには、 何が一番大切だと思いますか。

 まず基本的な考え方として、誰でも皆、モチベーションを一番感じられる仕事をしたほうがいいと僕は思っています。

 こう言うと、多くの人は「そんなの当たり前じゃないか」と思われるかもしれません。でも、当社のような知識産業にとってはまさに死活問題。その人のモチベーションが高いか低いかで、アウトプットの良しあしが大きく変わってくるからです。

 誰かが本当に優れたソリューション(解決策)を生み出すことができれば、それだけであっという間に大きな経営課題を乗り越えてしまう。IT(情報技術)の世界では、そういったケースがよくあります。広告でもEC(電子商取引)でも、何か新しいアルゴリズムを自社サービスに導入したことで、顧客へのサービスの最適化が進んで売り上げが激増する、といった事態が普通に起こり得るわけです。

 従って、社員に一番やりたい仕事を提供してモチベーションを高め、創造力を引き出せる環境作りができるかどうかが、成長していくうえで非常に重要になってきます。

 メルカリはこれまで、非常に短期間で事業が拡大していったため、それを支える組織をどう作るかが大きな課題でした。一般の日本企業のように、普通の新卒採用や中途採用に頼っていては限界があります。スタートアップのスピード感で、プロダクト開発や事業を主体的に牽引していける人材が必要でした。

 スタートアップの起業経験者やプロダクト開発経験者を積極的に採用していったのは、そのためです。起業家は、会社経営を続けていれば何事も自由にできるわけですが、それよりもむしろチームで大きなプロダクトを作ることにモチベーションを感じる、という人もいます。実際、メルカリには、そうした元・起業家や元・CTO(最高技術責任者)がたくさん入社しています。

社員のしたい仕事を用意する

 僕は普段から、起業家やCTOなどで「この人と一緒に仕事をしたい」と思える人たちとのリレーションを大事にしています。そして、誰かが今の会社を離れようとしていると聞きつければ、その人がどんな仕事をやりたいのか、じっくり聞き出すように心がけています。もし、その仕事がメルカリ社内で用意できるのであればそれを提示し、本人の希望に合致すれば入社してもらう、という形です。

 では、メルカリに入社して何年かたち、その人が「そろそろ違う仕事がしたい」と思うようになったら、どうするか。

 新しい希望に合致した仕事もメルカリ社内で提供できるのであれば、ぜひ当社に残って活躍してもらいたい。でも、メルカリでは絶対に提供できないような仕事だったとすれば、無理に引き留めるのも酷だと思っています。

 今までの経験から言うと、社内にやりたい仕事がない人をあの手この手で囲い込んだとしても、長続きしません。

 人は、やりたい仕事ができている状態が一番モチベーションも高く、楽しくいられるはずです。そうした機会を用意し続けられる会社にすることは経営の仕事そのもの。どの社員にも良い機会を提供するのがベストですし、常にそうありたいと思っています。

山田氏が考える組織運営のポイント
  • 全社で行動規範を共有し、実践できる環境を作る
  • 失敗やミスを責めない。原因を分析し次に生かす行動を奨励する
  • 社員に「一番やりたい仕事」ができる場を提供し続ける

皆さんは、メルカリを創業したシリアルアントレプレナー、山田進太郎会長兼CEOの連載を読んで、どう思いましたか? 日経ビジネスRaiseのオープン編集会議「起業のリアル」では、山田会長がメルカリを成功させられた理由について、皆さんのご意見を募集します。また、編集部が取材するメルカリ小泉文明社長へ質問もお寄せください。

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山田会長はなぜ、メルカリを成功させられたのか?