（前回から読む）
世界最大の自動車市場である中国。そこで昨年最も売れた日本車は、意外にも何の変哲もない地味なセダンの日産「シルフィ」だった。しかも中国経済が減速するなか、市場全体の伸び率を大幅に上回る販売実績を上げた。
シルフィを現地生産する合弁会社、東風日産乗用車はいったいどんなマジックを使ったのか。実際には「あっと驚く奇策」というよりも、中国の消費者のクチコミを味方につけたことが大きかった。クチコミを培ったのは、商品力と販売力を地道に改善し続けたこと。その継続を可能にしたのは、やるべき仕事をとことんやる独自の企業文化だった、というのが前回までのストーリーだ。
外資系自動車メーカーに2つのルール
インタビュー後編では、この企業文化の特徴や効用をさらに詳しく聞いていく。その前に、理解を深めていただくために2つの予備知識を紹介したい。
まず、外資系自動車メーカーが中国市場に参入する場合のルールだ。
中国政府は外資系メーカーの現地生産に関して中国メーカーとの合弁を義務付けており、合弁会社への出資比率の上限は50％。さらに、合弁相手の中国メーカーは最大2社までに制限されている。
つまり、外資側は合弁相手の中国側と意見が合わない時、資本の論理で押し切ることはできない。また、ソリが合わないからと言って合弁相手を簡単に変えることもできない。逆に言えば、中国側といかに相互理解を深め、協業体制を築けるかが合弁会社の競争力を決定づけるのだ。
もうひとつは、日産自動車の中国進出が世界の主要メーカーのなかでも後発だったことだ。
トヨタ自動車やホンダの本格進出（完成車の合弁会社設立）が1990年代後半だったのに対し、日産は2003年。中国の有力メーカーはすでにライバルと合弁しており、日産は中国政府の意向に沿って、もともとトラック専業だった東風汽車と手を組むことになった。
逆に言えば、日産は選択肢がなかったがゆえに、東風との信頼関係を深めるしか後発のハンデを克服する道がなかった。そして、それまで有力な外資との合弁に恵まれていなかった東風も、思いは同じだったのである。
それから13年。日産はいまや中国市場でトヨタとホンダを抜き去り、日系メーカーのトップに立っている。逆転成功の背景には、上述の2つの要素が深く関係していると、筆者は考えている。
それでは、東風日産乗用車総経理（社長に相当）の打越晋氏と、市場銷售総部（セールス・マーケティング部門）副総部長の陳昊氏へのインタビュー後編をお届けしよう。
（※ このインタビューは今年3月下旬に行いました。筆者の事情で掲載が遅れたことをお詫びします。肩書きは当時のものです）
