例えばどんな改善をしたのでしょうか。

松﨑:例えばガバナンスですかね。当社はいろいろなところで他社より進んでいると言われますが、ダウ・ジョーンズでも始めは良かったのですが、ある所でだんだんと点数が減ってきました。

 原因は情報開示なんですね。そこに関する質問が増えてきました。その当時、当社が情報開示しているものは限定的でしたから。

 例えば「社会貢献にいくらお金を使っているのかと。それが当社が目指す方向に合っているのかどうか。効果が出ているのか」と質問してきます。そういうことを聞きたいのはもっともでしょう。それに対してきちんと見えるようにしないといけないと判断しました。
 日本でコーポレートガバナンス・コードを導入する動きがある前から、当社は開示が大事だなと気づきました。

投資家との対話の中でいち早く気付いたのですね。始めに持続的な成長を掲げた際の社員の反応はいかがですか。

松﨑:環境やCSR担当部門の人たちは、「足腰のしっかりした」「世の中に支持され必要とされる」ということを社長が掲げたんで、活動をしやすくなったのは間違いないです。

 こういう活動は事業やっている人からすれば、そんな暇があればもっといい製品作ってくれよ、もっと売ってくれよとなりがちです。だから社長がそれを掲げているとお墨付きになりますので。

 慈善活動をやっている訳ではありませんから、基本的にはそうすることが自分たちに返ってくるということです。事業を通じて社会的な貢献をしていくんだということを前面に出しましたから、今の環境中期計画も地球の環境負荷低減と事業の成長の両立を掲げています。それをサプライヤーやお客様も同じことを言ってくれているので、サプライヤーさんの協力も得て、営業活動にもつながっています。

事業部門の方は、どのように説得しましたか。

松﨑:開発部門は新しい事業のネタを考える時にお客様への価値、社会への価値があるのかないのかを念頭に置き、イノベーションのプロセスを作ってくれとお願いしました。

 なぜかというと、持続的成長のために何が必要かという1つとして、人が入れ替わってもそこそこの結果がでる仕組みが大事と思いました。

 イノベーションは人に依存するものではありますが、会社として人が変わってもある程度続かないといけない。そのためにはイノベーションのプロセスを作らないといけない。

 その出発点がお客様、社会への価値なんです。だから今、光学の技術を使ってどっちの分野に振っていくんだ。私は大きく産業用の分野に振っていってくれと言って、具体的に何をやろうかと考えるのが社員です。

 お客様の価値、社会の価値を考え、例えば見守りシステムを作りました。介護施設などで看護師がイチイチ夜中にいかなくてもモニタリングできるというシステムです。あるいはセキュリティーのシステムにつながるようなものを作っています。

■コニカミノルタの環境経営度調査
出所:日本経済新聞
日本経済新聞が実施する環境経営度調査の製造業総合の順位。2014年と2015年で連続して1位を獲得している