株価や商品市況の変化が激しさを増すなかで、多くの企業が短期志向に陥り、持続的な成長を実現できずにいる。そこで日経エコロジー7月号では10年以上の長期ビジョンを作成し、あるべき姿から逆算して経営改革を断行する「逆算の経営」の在り方を探った。
コニカミノルタは2009年に社長に就任した松﨑正年氏（現取締役会議長）が、持続的な成長を重要テーマに掲げ、様々な経営改革に取り組んだ。その中で培ったコーポレートガバナンスや環境経営などがESGの観点で外部から高い評価を受けている。松﨑取締役会議長にサステナブル経営の要諦を聞いた。
「最も重要な経営課題は持続的な成長」と明言しています。どのような背景があったのでしょうか。
松﨑：私が社長になったのが2009年でしたが、社長をやってくれと言われたのが2008年でした。リーマンショックでガラッと経営環境が変わってしまった。
実は2008年、前社長の最終年に次の3年間の中期経営計画を策定し、トントントンと売り上げと利益が伸びる計画を立てていましたが、その前提が大きく崩れてしまった。
その時点ではいつ経営環境が元に戻るかということも分かりませんから、こういう変化というのは今後もあるんだろう、経営環境は変わっていくことを前提に、社長としてなすべきことを自分なりに考えました。
短期的にはアップダウンがあるにしても、あるスパンで見ると伸びていき、会社が強くなっている。こういう会社にしていく基盤を作っていくことが自分の仕事だと考えました。
ですので、社長として大事にすることは「持続的に成長していくこと」「足腰の強い会社にすること」「世の中から必要とされる会社になること」を掲げ、方針決定や意思決定のベースとしました。
経営環境がいい状態で私が社長就任を迎えたら、前の社長より業績を出そうとか、最高益を出そうとか、考えたかもしれません。
そういうことが現実的ではない中で、何が自分の仕事にするんだって時にこうしたことを掲げました。
1950年東京都生まれ。1976年東京工業大学大学院修了後、小西六写真工業（のちのコニカ）に入社。コニカとミノルタの経営統合後、分社体制下の情報機器事業会社取締役として制御系開発責任者、持株会社執行役として研究開発子会社の社長、取締役兼務常務執行役として技術戦略担当を歴任し、2009年代表執行役社長に就任。2014年4月より取締役会議長
リーマンショックのような事業環境の変化が大きい時、それに合わせて経営を変え過ぎると、会社の方針が定まりませんね。
松﨑：そうそう。それに一喜一憂したり、1年で結果を出す施策を打ったりすると、後から振り返った時に無理をしてしまうことになります。
もちろん、施策は毎年作りますが、その元になるところはぶれないということは社員に感じてもらえたと思います。
経営の目線としては何年先くらいを見ていましたか。
松﨑：10年先は見ています。5年は当然ですね。
10年先を見通すのはなかなか難しいですよね。
松﨑：10年先が見えないものと、大きな方向性として見えるものがあります。それを見据えて、手を打っていきます。
松﨑：会社が持続的に成長していくことが、社員や株主、お客様、取引先、地球環境などのステークホルダーにとっていいことだ、という考え方があります。いつもそれを意識しています。
「どこを大事にするんですか」と良く質問されますが、「どれが一番というお話ではない」というのが私の持論です。
よくコーポレートガバナンスを理屈で定義付けたいという機関があって、「どのステークホルダーが一番大事ですか」との質問があって、投資家を一番にすると得点がよくなるんでしょうけど、私はそうはしません。
投資家さんも大事。でも従業員がハッピーと思わなければ、持続的な成長につながっていかない。例えば生産拠点を変えると取引先に影響を与えます。それでもついていこうと思っていただけるためには、普段から良好な関係を作っていかなければならない。
当社がそうすることによって今後も長いお付き合いができるということを伝えることが大事です。
様々なステークホルダーにとって、当社が単に縮小均衡で生き残るということだけでなく、持続的に成長していくことが大事になります。
