「井深さんは最期までAIBOを応援してくれた」

忌憚ない発言で出井さんの力不足が凋落の原因と分かりましたが、問題を個人の資質だけに留まらせず、技術者偏重をソニーの病理として自分たちの問題に引き戻したことが、土井さんの公平さ・潔さ客観的な明晰さを感じさせます。

自然科学に対する復讐が始まった

と感じざるを得ません。
現在、技術至上主義を反省し、改めようとしている日本企業がたくさんありますが、得てして、そういった企業ほど技術が残っていないものです。今、日本の技術系企業で起こっていることは、技術者に対する復讐のみならず、その基盤である自然科学に対する復讐です。25年前までは天狗だった技術者が憎たらしいのは、分からなくもないですが、自然科学に反する願望を実現しようとする異様な企業が増えました。

重要なのはパワー（開発）とコントロール（管理）のバランスなんだよ。パワーだけなら暴走するし、コントロールが行き過ぎると止まる。なぜなら止まっていた方がコントロールしやすいから。で、ソニーはパワーが社是なのだから、コントロールが強くなりすぎればやはり活力はなくなる。やはり、管理主体となってしまったことがソニー停滞の大きな原因だろうね。

『オレの愛したソニー』の連載は、めちゃくちゃおもしろかった。元ソニーの発言は、ここまで言っていいのか？！というモノばかりで他の会社の者であってもビリビリくるような内容でした。現ソニーの社員はどんな気持ちで読んだのだろうか？と何度も思いました。土井さんの最終回で、創業期の技術屋優先の流れにこそソニーの病理が潜んでいたと指摘されたのにはまいりました。技術優先（それを”本業”としている）の会社の陥る最大の弱点を最終回に吐露されて、ガーンと頭を打たれた感じがしました。事務系管理部門と技術系エンジニアのバランスをとりながら経営するのはよほど器の大きいこころがないとできないことだと思いました。

技術者偏重も、管理屋偏重も、良い結果を生まないことが良く分かった。
井深さんも盛田さんというカウンターパートが居て、限界と言うか身の程をわきまえていたのが良かったのだろう、本田宗一郎に対する藤沢武夫のように。
果たして出井さんのカウンターパートとなる（現役で尊敬できる）技術者はいたのだろうか。

土井さんのエピソードを一つ紹介します。
ウォークマンの改良型を開発している時に土井さんが技術陣に木型を取り出してこう言いました。
「次期のウォークマンはこの大きさで作ってくれ」
木型を渡された技術陣は唖然としました。
何とその大きさはコンパクトカセットテープのケースの大きさ＋単三乾電池一個の大きさしかありませんでした。
こんなものが出来る訳が無いとは思ったものの開発を進めて行くと良い所まで来たがどうやっても木型の大きさに収まりません。
ギブアップした開発陣は出来ませんとは言えなかったので何と木型をすり替えて知らぬ顔で「出来ました」と言って土井さんの所へ持って行きました。
木型と一緒に受け取った土井さんは「そうか出来たか」と言って受け取りましたが何故か大喜びはしませんでした。
次の日に何と新たな木型を土井さんが持ってきて「悪いがこの大きさでもう一度検討してくれないか」と言ったそうです。
「ばれたか！」と開発陣は思ったそうですが、隠し持っていた旧木型と新木型を比べると0.1mmと狂っていなかったそうです。
勝負あった！
その後技術陣の必死の努力であのニホンザルが聞き入っているウォークマンが出来た訳です。
昔のソニーは凄かったのです。

「オレの愛したソニー」シリーズは惹きこまれますね。特にCDの開発を率いた土井さんのインタビューは深いですね。私は数社の会社で働いてきましたが、技術と営業がうまく噛み合っている職場に出合ったことがなく、「これは他人事ではない。ウチの会社にもある。」と思わずにはいられません。「オレの愛したソニー」シリーズは、私にとって非常によいケーススタディになります。次が楽しみです。

最後に編集部への要望です。番外編として、当時の出井さんをカリスマ経営者として持ち上げた記者にもインタビューいただきたいです。私は出井さんが社長だった当時に発売されたCLIEというPDAを、iPhoneのようにPCと同期できる手帳＆音楽プレイヤーとして使っていました。CLIEには未来を予感させる魅力があったせいか、当時のメディアが出井さんを祭り上げた通りのカリスマ経営者だと思っていました。当時の日経にも出井さんをカリスマ経営者としてもてはやしていた記者がいるはずです。当時の出井さんやソニーがどう見えていたかも知りたいですね。

技術重視の風土でフロー状態に入った技術者がヒット商品を立て続けに産み出すことで、ソニーは世界企業に成長した。

しかし、保守的な3流の技術者は、その風土に安穏として、自分のプライドを守る技術を標榜し出した。それは狭い専門分野の効率1%を競う矮小成果になりがちで、国民の利便性を無視しがちで、金喰い虫になりがち。

出井氏は、こうした３流技術者をリストラすべきところを、１流技術者まで切ってしまった。

と、推察します。

たらればですが、土井氏のような技術者が若い頃から経営を学んでいれば、さらに発展していたかも？

　私は障害者教育福祉に３６年従事しています。国や自治体の制度が整っていなかった頃、志と社会的使命に突き動かされて、法律的に整備されていないこと（後に福祉事業となるものも）も多く取り組んできた。給料はひどいものだったので、今でも明細をみない癖があるほどであるが．．。
　国の法的整備も整い、自治体でも３０年前では想像ができないほどさまざまな福祉事業が展開されて、株式会社も参入している。事業運営も安定した。ところが、何か引っかかるモノがある。事業運営の安定や収益性が経営会議で重要視され、そうしたことに無難なタイプが幹部をしめるのである。
　現在も様々な社会的課題があり、その解決には思い切った行動も必要なのだが、そうした考えを持つ幹部は疎まれて、メインラインからはずされる。「何をすべきか」その一番大切なことが失われてきている危機感を持っていたところに、この連載である。昔は良かった的な話ではなく、今、そしてこれからへのメッセージである。業態は違うが、揺らいでしまいそうな今のボクを支えてくれている。

出井さんをサポートしてくれるのは，ヒツジさんです。。実に未年生まれのヤギさんです。山羊座さんです。盲導犬になった．歯科さんではなく、鹿さん「臭くて食べれないOOsika 」desu.ブラックジャックの予言です。。。そのうちドラマがはじまるよ．．．．あは。。。

イノベーションは研究部門、製造部門、販売部門の３つが全て機能しなければ成立しない。そしてそれらは相互に影響しながらもある程度の独立性を保つ必要があるのではないかと感じている。
昔のソニーは研究部門主導だった、というが、それは金をどう使うかという部分であって、どう売るかという部分は販売部門に任せていたのではないか。それが井深・盛田体制だったのではないか。
研究部門と製造部門、販売部門のマネジメントは違うものであるべきだという気がする。というのは研究部門は「未来」という不確実なものを対象とし、「今までにない何か」を見つけ、創り出すのを目標とするもので、「失敗」は言わば「友達」である。一方、製造部門は「やるべきことをキチンとやり、あってはならないことを徹底的に排除する」ということを求められる。研究部門と製造部門は共に技術が基礎となっていて、つまりは自分らがやっていることの是非を実験やデータで検証出来るのに対して、販売部門においてはそうした検証が難しいのにも関わらずその成果は売上という数字で一元的に評価され、しかもその評価は研究部門のそれよりも短期的なもにであることが多い。同じ方法でマネジメントするのは相当難しいはずだ。
研究部門がスポットライトを浴びているとき、そこに研究部門による研究部門のための自由は与えられていただろうが、そこに販売部門に対する「支配」という構図は生まれ難いのではないかと思う。その一方で、販売部門が主導する統治は、「金」を支配し、短期的なプラスマイナスで管理することになる。そこには研究部門や製造部門に対する「支配」という構図が生まれ得る。
ソニーの問題は、元々、研究部門にスポットライトが当たっていたときですら、研究部門、製造部門、販売部門が実はそれぞれの役割が独立して(広い意味でのフロー経営的に)上手く機能していたところを、研究部門が統治していると誤解し、販売部門の統治を目指したところで３部門の独立性が崩れた、ということではないのだろうか、という気が、本特集を読んで感じた。

これは何としても出井さんのご意見を伺いたいですね。技術ではないゆえのコンプレックスという視点は今まで考えたことがなかったので、そのあたり実際どうだったのかは知りたいですね。
ところで、今までの記事を読むと出井さんがあまりよく言われてないです。誉める人はほぼいないようです。
しかし、そこまでダメなら幾ら何でも社長には選ばれないのではないのでしょうか？
なにがしか大賀さんを納得させるビジョンがあったのでしょうし、それも是非聞いてみたいです。
できれば、これまでの記事を（可能ならコメント含めて）読んでいただいて、その上で反論というか出井さんの当時描いていたビジョン等を聞きたいです。

今週は５回もこの連載を読めて、毎朝が楽しみでした！
ソニーのフロー経営が壊されたことは悲しいし、悔しい。ただ、フロー経営は我々日本人に合う経営スタイルかもしれない。なぜならソニーでそれができていたのだから。
日本企業が再び強くなり、働く人も幸福になれるかもしれない。ソニーの暗闇から、一筋の光をもらえたように思う。

是非土井さんにお伝え願いたい。物凄く共感する。しかし、アメリカの合理主義は常に進歩している。ポーターやバーニーまでの古典MBAはおっしゃる通り未熟で理論まで達していない。しかし、クリステンセンが初めて経営学を理論にした。モチベーションの非対称性が何よりも企業間の競争の勝ち負けを決める。もし、モチベーションが同等なら古典MBAの通り、リソースがものを言う世界（持続的イノベーション）になり、大企業が極めて合理的に勝利する。一方、モチベーションが非対称であれば、もはや古典MBAは関係ない世界で、小が大を食らう世界（破壊的イノベーション）になる。つまり、人のやらないことを、一見不合理でもやるというフロー経営がなぜ成功するかは、クリステンセンにより、極めて合理的に説明された。クリステンセンも、破壊的イノベーションを何度も起こした唯一の会社としてソニーを挙げている。しかし、ここで注意しなければならないのは、フロー経営をすれば必ず競争に勝てる訳ではないということ。あくまで、フロー経営をすると極めて破壊的イノベーションを起こす確率が高まるということだ。しかし、フロー経営をしてもクリステンセンの理論と逆のことをすれば当然失敗する。これは、クリステンセンは理論で、フロー経営はその実践方法という関係にあるというだけのことであるが、その認識を持たなければいけない。

これが、井深さんの、遺言。
ものづくりだ、エンジニアだ。そんな「パラダイム」を超えて
人の心に訴える、ソフトウェア（体験）をつくれ、ということだとおもいます
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/interview/16/031800001/061400016/?ST=postcomment

ベータの失敗とCDの成功。これが凋落を招いた最大の原因だと思う。
モノがよくともフォーマット競争に負けたらおしまいという分析で、
MD,ブルーレイに突っ込んで行った。結果論だけど、消耗戦だったよね。
あそこを柔軟に立ち回ってたら違う可能性があったはず。
AIBOもそうだけどAI技術なんかの研究も進んでいたのでは。
なんせエスパー研究所とかあったんだから。

井深さんの話を一度だけ聞いたことがある。学会の講演だった。目からうろこが落ちる講演だった。
マジックインキに火をつけた。その火の明るさが今も眼に残っている。壇上の井深さんは大きかった。声の温かい，よく通る人だった。あの洞察力と包容力がソニーだったのだ。やっぱりすごい人だ。井深さんは「プロフェッショナリティ」が本当にわかっていた人なのだろう。「すべてはお客様のために」がプロフェッショナリティだと思う。そこに営業も技術もない。本当にお客様を驚かせ，興奮させ，納得させ，満足させ，そして幸せにする。それがプロではないか。出井さんも同じものを目指したはずだ。ただ少し器が小さかった。　そして，そのお客様の中に自分自身もいるのが優れたモノづくりではないだろうか。それが「Ｉｔ’ｓ　ａ　ＳＯＮＹ」だったのではないだろうか。もう一度思い出してほしい。ほんとうに心からねがう。ＡＩＢＯは井深さんを幸せにできただろうか。きっとできたのだろう。だから最後に訪ねたかったのかもしれない。でも，井深さんもＡＩＢＯを作りたかったのかもしれない。そう思った。

大学での国際政治学の授業を思い出しました。「その国のその政権がなぜそのタイミングでその政策を取ったのか」を分析する国際問題を題材とした講義でしたが、曰く3つのパラダイムがあると。
第１．政権内の各人が合理的目的を持って行った結果
第２．政権内の特定個人が合理的目的をもって行った結果
第３．政権内の各人が目的と異なる個人的動機を優先した結果
出力されたものは同じに見え分析は難しいが、外部が取りうる効果的な対応策は１～３ではまるで異なるので注意が必要と。ソニーが第3パラダイムであったと指摘する内部情報は貴重ですね。

「エンジニア至上主義」、このシリーズで初めて、エンジニア系OBによる冷静な意見を見ました。

それに対する劣等感云々というのは、非エンジニアを下に見た感情的なもので首肯できないですが。

出井氏がトップに就かず、別の経営者がエンジニア至上主義を貫き通したとしたら、いまと違う形で会社は傾いていたのではないかと思います。

技術者と経営陣のベクトルが合わないのは製造業の宿命です。そこをどうバランス取って舵取りをするかが難しいところです。時流とか外的要因、運不運も絡みますし。

出井氏とは言わないまでも、非エンジニア側から見えていたソニー像も聞きたいですね。
エンジニアOBからでは、何人にインタビューしても出井氏に対する批判しか出ないのは当然だと思います。

日本の課題は、技術と営業と言う分け方なのが、まず愚か過ぎる。
欧米企業も見れば、「営業力」なんてモノは存在しない、「マーケティング」力ならば、ありますけどね。マーケティング機能が無い、部署がない、と言う日本企業は脳がなくて動いてるような状態ですから、そりゃダメになる。
フロー経営時代には、技術部隊の上層部がなんとなくですが、商品企画やアライアンス企業検討なども含めたマーケティング機能が少しはあったんでしょうね、ソニーにも。。

VHS vs Beta のビデオデッキの競合においても、営業力ではなくて、マーケティングの違いで勝負がついたのを理解したほうが良い。ほぼ同じ機能なのに、Beta 側は（放送機材屋から来た経緯があるから）高画質を主張して負けた。一般消費者が望んでいた、長時間録画や留守録での時間シフトを主張するVHS では他社も巻き込んだアライアンスで、エコシステムを作り上げた。
それは、営業力とか、営業部隊じゃなくて、マーケティングですよね。もうね、技術と営業の対立とか愚かな段階だから、日本企業は負けるんですよ。
技術も営業も判るマーケティング機能を部署としてきちんと強化しないとね。

ソニーと言えば井深さん、森田さんが作った日本を代表する会社だった。やっぱり復興してほしい。

> 営業しなくても売れるものを作っている、とね。

ベータマックスとか。あれは完全に松下の営業力に負けましたね。技術屋集団にはありがちなトラップ。逆に営業力が強すぎると，良いものが出て来なくなる。あるいはニーズを聞きすぎてオーバースペックで高いばかりの製品ができる。バランスが難しいのは確かだ。
技術に対してコンプレックスがあったというのは，案外正しい見方かも知れない。

それと，CDの容量はベートーベンの第九が入る容量にする（大賀さん＋カラヤンの要求だったか）というのがあったと思ったが，違うのだろうか。70分ありきなら，14bitと16bitは記録密度の差になるはず。ちょっとよく分からない。

今回は大変参考になりました。私もメーカーに身を置いていますが、技術と営業、もっと言えば営業と設計と製造が一体にならなければ良い製品はできないし売れないと感じています。メーカーのトップが技術屋であろうと営業、管理系であろうとバランス感覚は必要です。

技術至上の社内で虐げられた営業出身者が臥薪嘗胆の末、捲土重来を果たした事がその後の凋落につながった。とはサラリーマンの悲哀のこれ以上ないストーリーでした。技術に突き抜けていたSONYに自由闊達な気風が満ち溢れていただけでなく、技術偏重の病理が巣食っていたとは、深いお話です。ことほど左様に嫉妬は人を強く衝き動かしもすればダメにもする。理性は情動の道具・奴隷である立場からなかなか逃れられないものなのですね。さて次はいよいよ“その人“のご登場でしょうか。

たらればだが、井深さん、盛田さん、大賀さんの時代にAIBOビジネスがシンクロしていたら、今頃は凄いことになっていたかも。ソニーは人の命に関わるようなビジネスはやらないという不文律があり、治療医療、自動車には近寄らなかったが、今の社会状況なら、積極的に取り組み次世代の新技術創出で貢献できたかもしれない。

とても興味深い内容で、かつ、とても勉強になる内容でもありました。このインタビュー記事は私の保存版にしたいくらいです。ありがとうございました。
ところで、４回目までは本当に出井さんってとても残念な経営者だったのだなという印象が強かったですが、そういう「残念な経営者」生む土壌を作っていたのも勢いのあった時代のソニーであったというのも、とても興味深く、また、その内容に大変納得いたしました。
どこの会社でも、営業と事務方、あるいは技術や開発と営業と事務方で優劣をつけたがることが多々ありますが、本当にそれって不毛ですよね。どの職種が上でどの職種が下なんてことはないし、どの職種も必ず必要があって存在するのだから、どれか一つが欠けても組織として成り立たない。
私も会社の総務課にいて、会社のコア業務を全般的に担っていますが、そういう仕事に携わったことがない人は、外から見てとても簡単で楽な仕事をしているように思って、そういう発言や態度を取られます。正直「じゃあ、あなたがやってみなさいよ！できるならね。」と言いたくなります。
人間誰しも他者と比べて自分の立ち位置がどこなのかということを気にしがちです。でも、それは何らかの確執を生むきっかけになるのだな。と、今回の記事を拝読してしみじみ思いました。
確かに大枠的に言えば、出井さんは本当に残念なダメ経営者でした。そのせいで・あの・ソニーもおかしくなってしまいました。でも、根幹的に言えば、そもそもからちょっと残念な状態であったってことですね。本当に残念です。

最後の話はホロリときました。虫の知らせの経験は私にもあるから・・・

さて、「技術者偏重」なんとなく納得がいきました。そりゃ落ちぶれるわけだ。
昔、家庭用ビデオカセットでベータというものがありました。テレビに一喜一憂していた当時の消費者にとっては、タイムシフトができる夢のような商品でしたが、そこでカセットに付けられた長さ表示が「L-500」。これ、時間ではなくテープの長さ、500フィートということなんですね。

オープンリールテープもそういう長さ表示だったから気が付かなかったけど、VHSの「T-120」に比べれば、今思えば尊大ですよね。

ものすごくよくわかる。腹に落ちる原因分析ですね。

ここまで直接的に大企業の元経営者が身内から批判されることは、なかなかないことですよね。それもごく中心で幹部をされていた方々ばかり。
ご本人の降臨が待ち遠しいところです。

退任された後もこれだけ会社のことを思うＯＢが居るのがＳＯＮＹの財産だと思う。

　出井氏は井伊直弼みたいな人というイメージが付いた。井伊直弼はいわゆる部屋住みで武士の世界では大老なんて役になれる立場ではなく、ずっと城下では馬鹿にされてきたらしい。それがいろいろと上位者の物故などがあって大老の立場なって…。
　動機がコンプレックスから始まると最後はろくでもない結果になること（状況にかかわらずコンプレックスに基づいた判断をするから最後は失敗する）はよく現実でも見有られることだがソニーのような大企業でもそのようなことがあるのだなと思った。

物事には何事も、メリット・デメリットがある。デメリットよりもメリットが大きければ良いのだが、いつか、大小関係が逆転するかもしれない。エンジニアを重視して、大成功していたソニーが、営業を軽視するがゆえに営業マンに劣等感を植え付け、それが後々、出井さんの大逆襲になってしまった、のだろうか？

出井さんが悪い、という話は今まで、さんざんありましたが、なぜ、出井さんが悪くなってしまったのか？というのは新しい視点でした。エンジニアが優遇され過ぎて、営業が劣等感。うーん、やはり、人を傷つけてはいけませんね。

この人の言う事は相当正しい、ソニーの凋落はソニー自身の技術至上主義にあり、管理や販売軽視に依るものであったのであろう。

ソニーという会社は元々が砂上の楼閣だったということが良くわかった。たまたま時代にマッチした優秀な経営者が存在していただけで、創業者世代がいなくなっただけで、こうも脆く崩れ去ってしまう。ある意味、出井氏は天才経営者がいなくても継続することができるグローバル経営とやらを目指したのだろう。でも、ソニーの魅力は、やはり、天才肌の人達のおかげで成り立っていたわけで、それを無くしてしまったらソニーの魅力の全てが無くなってしまった。ただそれだけかもしれない。

登場する皆さんが出井氏が社長の頃に、転換点があったとおっしゃいます。
その上“出井社長”に対して、良い事を言う人が一人もいない。
しかし出井氏自身、ソニーを迷走させる為に経営したわけではないはず。
この連載の最後でもいいので、ぜひ現在の出井氏に話を聞いて下さいませんか。
出井氏に話を聞かぬままこの連載が終わるなら、どうにも納得できません。
ソニーを離れた今だからこそ、話せることもあるはず。
ここまで様々な人に、色々と言われる事に、どう感じているのか。
また、ソニーという企業を、本当はどうしたかったのか。
ソニーが今、再び考えなおさなければならない根本が、
出井氏の話の中にもあると思えてなりません。

土井さんの話は納得できることが多いのですが、エンジニアが優遇され過ぎる環境はソニーらしいと思います。
ソニーは普通の会社じゃなかったのです。
それを図体が大きくなったからと言ってエンジニアが思いっきり仕事を出来ない普通の会社にしたらもうそれはソニーじゃ無いです。
エンジニア偏重だったらそういう特別な組織を作れば良いのです。
自動的に売れるものを作って何処が悪いのですか？
そういうものを現状で作っている会社はアップルで「嫌なら買うな！」と平気で言っています。
（言葉には出しませんが・・・）
アップルに出来てソニーに出来なかったのはエンジニア偏重の社内文化が途切れてしまったのが原因ではありませんか？
全てが小さな普通の会社の集合体の図体だけが大きなつまらない会社になっているのが今のソニーです。
NEWSは身近に有りましたし、パラパラを集団で踊っていたロボットが何故市販されなかったのかもようやく解りました。
出井さんの仕出かした罪は果てしなく深いようです。