「サッカー日本代表もソニー経営を取り入れた」

記事の内容もそうですが、コメントを見ても、物作り系の人と管理・事務系の人の深い溝に愕然としました。ようはフローになれる人となれない人(なったことのない人)。
フローに共感できない人に、何を言っても無駄ですね。
私はとっくに会社でフローを味わうことをあきらめ、社外でフローを体感してます。
20年くらい前は、会社でもフローは味わえたんですがね、今は無理。

良い伝統＝強さの源を時代に即しながらも上手に保ってゆくのがいかに難しいかと言う事のようです。SONYにいた人であれば、傾きだした時の経営陣であれ、良さがどこにあったのか目の当たりにしていたはずですが、それに気付く事が出来なかったのは、ダメにならないと分からない事である上にダメにした本人にはそう思いたくないからでしょうか。これまでのシリーズで、経営陣は何度かその現実を突きつけられていた事が判ってきましたが、そこで軌道修正できなかったのは、見えない人には見えないものはどうやっても見えないと言う事の証明であり、見える人が経営を担わなければならないと言う教訓である気がします。見える人には元から見える人もいれば見る事を学んで身に付ける人もいるでしょうから、経営者となったら、後任を見つけ学ばせ育てて託すと言う一連の経営継承をしっかり行う事が求められるということのようです。しかし、分かる人には分からない人の事は分からないと言うのもまた厄介な問題なのかもしれません。

失われた20年はそのままソニーにも当てはまる言葉ですね。そして、出井さんのころより始まった人事制度。会社目標を自分に当てはめて、コミットメントを書く。それを半期ごとにふりかえり自己評価をして上司とすり合わせる。その結果からボーナスを決める。当然、1年以内で結果の出ないことは誰もやらない。いや、やれない。この制度はまだ続いているのだろうか？たぶん続いているだろう。確かに経営者、管理者としては結果が数値化できるので管理が楽だけど、ワォークマンやプレステのような製品は出てこないだろう。

岡田氏と接点があったのは事実としても、それをもって「サッカー日本代表も私の理論を取り入れた」と喧伝するのは、過去の成功体験に囚われた老人の妄言レベルでしかない。

自社の本質的な強みを理解せずにへたくそな改革をする頭のよい人はいろんなところにいる。たとえば、私が仕事で関わったある病院に都市銀行から本部長が来て成果主義を入れて組織がおかしくなった。勇気がある看護部長たちが決死の覚悟で理事長に直訴をして、本部長を外すことになったので、ソニーのようなことにはらなずに済んだが、危ないところだった。
隣の芝生は青く見えるが、自社の本当に大切なことを見つけて育てることがリーダーの重要な仕事の一つだと思えた。

平井さんが社長に就任してから3年は管理経営、フロー経営のかけらもなかった。SAPができてから多少期待はできるものの、本当に全社に行き渡り成果が出るまでにはまだまだ長いときが必要だろう。それまで会社がもつかどうか？

あれ、やれ。これ、やれ。それ、するな。じゃなくて。あれ、いいね。こういう誉め系がいいんですね。

テーマとは関係ない話だが、運が良くなることはさほど非合理的な話ではないと思う。
氏が挙げている例もそうだが、多くの場合、運は人が持ってくる。そして、人は人を見ている。
ならば、本人の状態が（他の人が持ってくる）運に影響するのは、さほどおかしな話ではないのではなかろうか。

このシリーズは最初から読んでいます。
毎回毎回凄い話ばかりでアタマがくらくらします。
だがしかし、それでもソニーは潰れないのだから凄い会社だと思いますよ。
「サンヨーは変わります」と言って変われずに潰れたサンヨーとは随分違います。
さて次回の話が実に楽しみです。