「サッカー日本代表もソニー経営を取り入れた」

土井利忠（どい・としただ）氏
1942年、兵庫県生まれ。64年東京工業大学電子工学科を卒業、ソニー入社。工学博士（東北大学）、名誉博士（エジンバラ大学）。デジタルオーディオ研究開発プロジェクトマネジャーとして、蘭フィリップスと共同でのCDを開発するプロジェクトや、ワークステーション「NEWS」の開発などを担当。AIBOやQRIOといったロボット開発などの責任者も務めた。87年にスーパーマイクロ事業本部本部長。1988年にソニーコンピュータサイエンス研究所長。2000年にソニーの業務執行役員上席常務に就任。2004年にソニー・インテリジェンス・ダイナミクス研究所社長。2006年にソニーグループを離れる。現在は、中小中堅企業などへ経営を指南する「天外塾」を主催しながら、医療改革、教育改革にも取り組む。「天外伺朗」というペンネームでの著書多数（撮影：北山 宏一）

エンジニア出身で研究開発一筋だった土井さんが、今は経営塾を開いています。なぜ、経営に興味を持ったのでしょうか。

土井氏（以下、土井）：ソニーショックの翌年の2004年。新しい研究所を立ち上げている時に、僕が提唱した「フロー経営」の元となる「フロー」の概念を生みだした米国の心理学者、ミハイ・チクセントミハイに会えることになったんだ。

　「TEDカンファレンス」と呼ばれるイベントが米国で開かれていて、そのために出張することになった。偶然にも2004年はチクセントミハイがここで講演することになっていた。ちょうど僕はチクセントミハイに興味を持ち始めていた時期だったんだ。

　ソニーの社内で「うつ病の社員が急増していた」と話したよね（詳細は3回目）。人事部の心理カウンセラーから相談されていろいろ調べていたところ、チクセントミハイのことを知った。彼が唱えていた「フロー」という現象について理解すればするほど、ソニーの経営がおかしくなった原因がこれで読み解けるように思えたんだ。

　その時、僕はまだソニーの役員でもあったから、各方面に手を尽くして知り合いを通じ、彼と話がしたいとお願いしたんだ。そうしたら講演を聞くだけではなくて、チクセントミハイとランチをしながら議論をする時間を取ってもらえることになった。

　自分の実感では、チクセントミハイが言っている「フロー」の状態に入ると、集中力が高まって作業がはかどるだけでなく、幸運に恵まれ、アイデアが湯水のように湧き出す瞬間があると思っていたんだ。

　自分が担当してきたCDやワークステーション「NEWS」の開発、AIBOの研究開発もそうだったから。僕だけでなく、開発メンバーがそうなっていたんだ。僕はそれを「燃える集団」と呼んでいたんだけど、それはまさにチクセントミハイが言う「フロー」の状態にみんななっていたんだと思っていた。

面会した時、チクセントミハイ氏は何と言ったのでしょう。

土井：自分の実体験を元にした仮説で足りないのは、「フローの状態に入るとなぜか運も良くなる」ということのお墨付き。だからフローの概念を唱えた張本人のチクセントミハイに、ランチを食べながら、そう言わせて自分の仮説を立証したかったんだ。

　「てんぷらが食べたい」とチクセントミハイが言っていたから、要望通り、モントレーという場所にある日本料理屋で話をしたんだ。だけどなかなかそのコメントを言ってくれない。「学者なので、合理的でないことは言えない」と慎重に言葉を選んでいた。

　僕も粘ったよ。NEWSやAIBOの開発時などの話をしてね。毎回、仕事に集中して「フロー」の状態になると、絶妙なタイミングでスイッチが入って、普通のエンジニアがスーパーエンジニアになり、アイデアが湯水のように沸いて出てくる体験を何度もしたんだ、とね。

　で、そういうフローの状態に入ると、なぜか「運も良くなった」と僕は主張した。例えばそのプロジェクトに必要な人材にピッタリのタイミングで出会えたり、新製品を作るためにどうしても必要だった部品が絶妙のタイミングで発売になったり、とかね。プロジェクトに没頭して集中し始めると、運もよくなった体験を何度も僕はしたから。

　だから、チクセントミハイに「あなたの言うフローな状態に入ると、運も良くなるという不思議なことが起こる。これもフローの特徴ではないか」と繰り返し聞いたんだ。

　でも彼も頑固でね、決して「そうだ」とは言ってくれない。「確かにフローな状態になると人間のマインドがオープンになる。だから運が良くなったと感じるのかもしれない。だけど私は学者なので合理的なことしか話せない。そんなことを学者が言ったら、学者生命が終わる」とか、つまらないジョークも交えて、そんなコメントを繰り返すだけ。

　もうね、残念過ぎて一緒に食べていたてんぷらがまずく感じるほどだったよ。ところが、だ。

　僕が「望むコメントは言ってもらえないな」とあきらめかけていた時に、彼が突然、非合理なことを言い始めたんだ。あれほど「学者だから合理的なことしか言えない」と繰り返していたのに。

「自由闊達」が組織に活力を生む

「非合理なこと」とは。

土井：「今日ここであなたとお会いするのは“共時性”を感じる」と言い出したんだ。共時性というのは、虫の知らせとか、偶然の一致みたいな出来事だよ。

　例えばある時、ふと顔を思い浮かべた人から電話がかかってきたり。そういう奇妙な偶然の一致を、深層心理学者のユング（カール・グスタフ・ユング、スイスの心理学者）は「共時性（シンクロニシティ）」と名付けた。

　これは実に合理的ではない話だよね。「『合理的でないことは言えない』とか言うあなたがなぜ、そんなことが言えるのか」と僕は突っ込みたかったが、ぐっとこらえて話を聞いたよ。

　説明を聞いて納得したんだけど、彼が共時性と言ったのはこういうことだった。

　ランチの後に彼がカンファレンスで講演する予定だったんだけど、プレゼンの最初のパワーポイントの資料が、ソニーの設立趣意書の話で始まる予定だったんだ。その直前に、ソニーの役員をしていた僕とランチを食べたことを、彼は共時性だと感じたらしい。

　具体的には、「真面目なる技術者の技能を最高度に発揮せしむべき、自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」という、あまりにも有名なソニーの設立趣意書。これが英語に訳されて、チクセントミハイの講演の最初のパワポに書かれていたんだ。

　そしてチクセントミハイは、「これがフロー状態に入り組織に活力を生む経営のコツだ」と僕の目の前で言ったんだ。ソニーの設立趣意書にある「自由闊達」であることがね。

　愕然としたよ。

合理的経営に走る日本、フロー経営目指す米国

土井：ソニーにしても富士通にしても、日本企業は昔から自然にフローな状態を生み出し、会社経営をしていたってことなんだ。実はそれこそが日本企業の強みだったんだよ。

　それなのに、ある時期から日本人自身がやみくもに舶来の経営手法を信奉して、「日本のやり方は時代遅れで最先端の米国型経営に移行するべきだ」ってなっちゃった。ご存じのようにその後、ソニーも富士通も経営がおかしくなった。

　ソニーショックから約1年後、僕は米国で、創業期のソニーの持つ強みが、今度は米国で注目され始めたという衝撃の事実を知ったんだ。完全にお株を奪われた思いで本当に悲しくなったよね。

　1990年代後半から、ソニーは米国の合理主義経営をありがたく取り入れて、自らの強みである創業期からのフロー経営を徐々に捨てた。そしてソニーの凋落が始まった。

　一方で2004年になると、米国人の学者が米国の経営者やビジネスマン相手に、組織に活力を生むフロー経営のお手本が日本にあったと講演し始めたんだよ。それがまさに、「創業期のソニーだ」と明言したんだ。

　もうね、「こんちくしょう」と叫びたくなったよ。1990年代後半以降、ソニーは何をやっていたんだろうと悔しくてね。

土井レポートに反応した唯一の経営者とは

確かに皮肉な現象ですね。もちろん米国型の合理的経営に学ぶところはあったと思いますが、日本企業として残すべき強みと、変えるべき部分の選択を、1990年代後半以降のソニーは間違えてしまった。

土井：そこから、エンジニア畑一筋だった私も経営をしっかり勉強しようと思って、様々な経営書を読み漁ったんだ。そして、「合理的経営の元祖である米国でも、創業期のソニーをお手本とするフロー経営が注目され始めている。今のソニーの経営を改めるべきだ」というレポートを、チクセントミハイと会ったカンファレンスから帰国した直後に書いて、当時のソニーの副社長以上に送った。

　だけど悲しいことに、経営陣からは全く反応がなかった。まだ出井（伸之、ソニーの会長兼CEOなどを歴任）さんが経営トップで、彼が社長就任以来やってきたことを真正面から否定するレポートだったから仕方なかったかもしれないね。

　ただ実は僕のレポートを読んで電話をくれた人がソニーの社内で一人だけいたんだよ。それが、大賀（典雄、元ソニー社長）さんだった。大賀さんが僕に電話してきて、「あれは素晴らしいレポートだった」と言ってくれた。もう、経営の一線から退いてから長くたっていて相談役という立場にあった。

　けれど振り返ると、その頃から大賀さんと出井さんの戦いが始まったんだと思う。2004年4月頃の話だよ。ソニーショックを経て、出井さんは「クオリア」プロジェクトで巻き返そうとしていたけれど失敗続きだった。

　大賀さんもソニーの先行きに不安を持ち始めていて、出井さんを後継者に選んだことを後悔し始めていたんだ。当時のソニー副社長以上の人で、僕のレポートに反応したのは相談役だった大賀さんだけ、というのは悲しかったよね。もう一人くらい経営陣の中で、僕の主張に共鳴する人が、出てきてほしかったな。

「自分はやれるべきことはやった」

今から振り返って、レポートを書くことのほかに、ソニーの迷走を食い止める手立てがあったと思いますか。

土井：その頃、僕はAIBOやQRIOの開発という現場から離れて、すでに一定の時間が経過していた。いずれソニー役員からも退いて新しい研究所に行くことも決まっていた。チクセントミハイとの議論を踏まえて、ソニー凋落の分析につながるレポートを経営陣に送ったし、「当時の自分はやれるべきことはやった」という思いだよ。

　大賀さんが僕のレポートを読んで評価してくれたから、おそらく大賀さんも当時の経営陣にこのレポートの重要性を説いて、理解するように動いてくれたと思う。

　だけど何も変わらなかった。当時の経営トップを中心に、権限を持っていた人たちがそんな状態だったから、ソニーがおかしくなっていくことはもう誰にも止められなかった。

　その時期から大賀さんと出井さんの仲も目に見えて悪化していったよね。あの大賀さんが自ら動いてもソニーの経営を軌道修正できる状況ではなかった、ということなんだろうね。だから僕が当時、どんなに声高に主張してもソニーの凋落を食い止めることなんて土台、無理だったと思うんだ。

サッカー日本代表と創業時のソニーの共通点

土井さんが開催している経営塾では、フロー経営を中小・中堅企業などの経営者に教えているそうですね。ソニーの変調を内部で見てきた経験も生かされた講義なのだと思いますが、どのような実績を上げているのでしょうか。

土井：私の経営塾「天外塾」は中小や中堅企業の経営者だけでなく、スポーツ分野の指導者の参加も少なくないんだ。フロー経営について書いた『運命の法則』という私の著作は、プロ野球チームの日本ハムファイターズが躍進する直前に指導にあたった福島大学の白石豊教授が大量に購入して、チームに配ってくれた。

　天外塾は2005年から始めたんだけど、2007年には白石教授と、サッカー日本代表の監督を務めた岡田武史さんが来てくれた。岡田さんが当時言っていたのは、「日本代表のサッカーはレベルが飛躍的に高くなったが、基本的には選手を管理する『管理型』でやってきた」と。だが欧州や南米といった世界のサッカー大国と伍していくなら、「これではダメだ」と認識したそうだ。

　天外塾でフロー経営の講義を聞いた後、岡田さんはサッカー日本代表の監督になった。そこでフロー経営を日本代表チームに適用したんだ。フロー経営は任せる経営。これをサッカーチームに適用して、選手に自主性を持たせて任せるようにしたんだ。

　ただ、管理型から自主性重視型への移行には時間がかかったようだね。2010年の春まで日本代表チームは低迷し、マスコミに叩かれていたから。

　私と、日本ハムの指導をした白石教授が、岡田さんにフロー経営のアドバイスをしていたことも公になっていたので、私もその頃はマスコミに叩かれたよね。それでも岡田さんは、ぶれずに時間をかけてフロー経営をチームに定着させていった。チームにいちいち細かく指示を出さなくても、自主的にピッチ上で選手が動くように、とね。

　監督の指示通りに選手が動くようなチームは、彼はもう嫌だったんだ。基本方針や戦略は監督が示すけれど、ピッチ上では臨機応変に選手が戦術を考えて実践できるチームの方がさらに強くなる。岡田さんはそう確信していたんだ。

　これはまさに、現場のエンジニアが“混沌の中の秩序”の元に自由闊達に研究開発をしていた創業期のソニーそのものだよ。

管理が行き過ぎると組織は指示通りに動かなくなる

フロー経営を学んだ岡田さんはどのような指導をしたのですか。

土井：岡田さんが日本代表チームにフロー経営を根付かせるためにやったことの一つが、「つぶやき作戦」だ。

　例えば、子どもに「勉強しなさい」と指示すると、逆に勉強しなくなるという現象がNLP（神経言語プログラミング）と呼ばれる心理療法では明らかになっている。

　これは「勉強しなさい」というメッセージが、脳内の大脳新皮質と呼ばれる部分に入ってしまうからだよ。ところが人間の行動は、大脳新皮質とは異なる“古い脳”と呼ばれる部分がつかさどっているので、そのメッセージがそのまま実行されることはない。

　「勉強しなさい」という言い方には、「あなたは勉強していない人だね」いう隠されたメッセージも含まれている。この隠されたメッセージの方が古い脳に直接入ってしまうから、余計行動につながらないし、こう言われた人は無自覚のうちに勉強しなくなるというメカニズムなんだ。

　つまり「指示・命令」が中心となる管理型マネジメントが行き過ぎると、無自覚のうちに指示通りに動かなくなり、組織やチームの勢いが弱くなるのはこの原理によると考えられている。

　岡田さんは「シンプルにボールをつなげ」ということを基本方針にしていたよね。その指示を徹底していると、いつしか選手たちは自分の前が空いていてもパスを出すようになってしまったんだな。

　それをどう変えていくか。基本方針としては「シンプルにボールをつなげ」だけど、前が空いているような場合は、「ドリブルができる時はドリブルをしろ」という行動も臨機応変に選手にはとってほしい。

　ただ、「ドリブルができる時はドリブルをしろ」と選手に言ってしまうと指示・命令になるし、そのメッセージが大脳新皮質に入るとすぐには、その通りに動けない。

　そこで岡田さんは「つぶやき作戦」に出た。チームで試合や練習のビデオを見て議論をする際に、ある選手が、自分の前が空いている状況で優れたドリブルを始めたとする。これを見て「いいドリブルだなぁ」と選手たちの前で、さりげなくつぶやくんだ。

　こうしたつぶやきは、指示・命令と違って大脳新皮質で解釈されずに、直接、古い脳に入る。これを聞いた選手たちは同じような状況に直面したら本能的にドリブルをするようになる。

　このような監督のつぶやきを聞いていくことで、選手たちは自主的に判断して動くようになっていった。これは「フロー経営」の極意の一つだよ。岡田さんが率いた2010年のW杯南アフリカ大会での日本代表チームは、ベスト16にまで進む躍進をみせた。

　白石教授が指導していた頃のプロ野球の日本ハム、岡田さんが率いたサッカーの日本代表は、ソニー創業期のようなフロー経営で実績を出したということだよ。

　平井（一夫、現ソニー社長兼CEO）さんには、フロー経営について書いた私の著作をいくつか贈ったけどね。どこかでソニーは目覚めてくれるかなと期待はしているよ。繰り返しになるけど、トップ自ら気が付かないと、組織はフロー経営に戻らないからね。

　そして、そこへ戻るには、かなりの時間がかかるんだ。

（5回目に続く）