本屋を続けるため“書店の再定義”に挑む

今でこそ書店で文具も買え、カフェが併設されている店舗も珍しくなくなりました。有隣堂はかなり以前から事業の多角化や店舗の複合化に取り組んでいますね。

松信：有隣堂の創業地は横浜の伊勢佐木町で、今も同じ場所に本店があります。既に大正期にカフェもあって、そこにあったステージでイベントも開催していたそうです。創業者である祖父が、新しもの好きだったんですね。本店が1959年に今の建物になったときにもレストランやギャラリーを設けていて、かなりはやっていました。

昔から多彩な試みに取り組んできた

70年代には、スポーツ用品を売っていたこともあたったとか。

　74年に開業した横浜・馬車道の「ユーリンファボリ」には、テーマ性を持たせて書籍や文具、雑貨や画材、スポーツ用品まで並べていました。ライフスタイルを提案する店舗だったんです。カフェやギャラリー、音楽スタジオも併設していました。レストランなどの運営ノウハウは、その時々で途切れたこともありましたが、創業以来の進取の精神は受け継がれていると思います。

　いつの時代も、業界に先駆けた試みに取り組んでいたんです。そういったことがステップとなって、新宿の小田急百貨店内にある、書店と雑貨店、カフェを複合した店舗「STORY STORY」やヒビヤ セントラル マーケットにつながっています。ですから、今さらカフェ併設の本屋だと威張るようなことでもないと思っています。

松信 裕（まつのぶ・ひろし） 株式会社有隣堂代表取締役社長。1944年横浜市生まれ。67年慶應義塾大学経済学部卒業後、朝日新聞社入社。同社在職中の87年に有隣堂の非常勤取締役に就任。94年、朝日新聞社退社、有隣堂の常勤取締役に就任。常務取締役、専務取締役を経て、99年から現職。山手英学院理事、神奈川県教科書販売取締役、日本出版販売相談役、文字・活字文化推進機構 評議員、出版文化産業振興財団理事、日本専門店協会副会長等を兼ねる（写真：山本祐之）

　一方で、当社で始まった事業の多角化は自然発生的だったと思います。その理由は11人きょうだいに行き着くと私は思っています。創業者には子供が11人いました。一番上と一番下が女で、あとは9人が男です。

　64年に横浜駅西口に初めて支店を出すまでは、伊勢佐木町に1店舗しかありませんでした。その土地も、戦後、占領軍に接収され、近くの野毛という場所でレジが2台しかない仮店舗経営をしていたこともあります。こうなると、きょうだい皆で働ける場所がありません。それで創業者は、店舗には居場所がないから外で稼いでこいと言ったのでしょう。それが当社の外商の始まりだと私は考えています。

　当時、マルタンという会社がありました。京浜工業地帯にある大手企業の工場を顧客として、文具や機械を納めていた会社です。当社もそういう商売をやりたかったのだけれど、あまりにマルタンが強すぎて、入り込む余地がありませんでした。そこで官庁に目を向けました。今、いくらか官庁と仕事をできているのはそういったいきさつもあったんです。後にそのマルタンは当社の傘下に入っています。

松信：今、社内ではOA機器やオフィス用品を通販するアスクルの代理店事業に力を入れていて、成果を出しています。

　ですが今はどこのオフィスもペーパーレス化が進み、コピー機などの売れ行きが厳しくなってきています。オフィス用品メーカーも、直接顧客にリーズナブルな価格で商品を提供するようになったこともあって、販売代理店としての課題も抱えるようになりました。本の置かれた事業環境も厳しいけれど、それ以外も厳しくなっているのです。

OA機器やオフィス用品の販売によるB to B事業の割合は、約500億円の売り上げのうち、どの程度のシェアなのでしょうか。

松信：およそ半分です。店頭での書籍・雑誌の販売が44％ですから。

　私が前職の朝日新聞社を辞めてこの会社に来た24年前、売り上げは約400億円で、借金は175億円ほどありました。社員数は775人、役員が16人です。それが約20年たって、売り上げは約500億円、借金は約70億円、社員は350～360人、役員は4人になりました。

　当社のこの20年間は財務体質改善の20年だったと言っていいと思います。売り上げは約100億円増えましたが、その大半がB to B事業によるものです。書籍・雑誌の売り上げ減がなければ、業績はもう少し良かったと思いますが……。

書籍・雑誌だけの店舗は不調

　出版界の売り上げのピークは1996年でした。私が常勤で取締役になったのは94年ですから、出版物の売り上げが落ち続ける中で店舗経営をどう良くしていくのかという問題に常に直面していました。が、答えはまだ出ていません。今の複雑化した社会にあっては、答えを求めるよりも、トライ・アンド・エラーを繰り返して答えを模索し続ける、というのが正しい経営姿勢なのかもしれません。

　当社の店舗が入っているテナントビルなどの大家さんとの契約で、書籍や雑誌しか販売できなかったり、水回りの関係でカフェはできないという店舗についても、大家さんと交渉して少しずつ店舗改革をしてきたつもりです。今、契約上、書籍と雑誌だけを売っている店舗が7店ありますが、利益率の低い本だけでは非常に厳しい状況です。

　好調な店舗の一つに先ほど紹介した新宿の「STORY STORY」があります。併設しているカフェには行列ができています。ここはもともと、大手の三省堂書店が入っていたんです。当社に出店の声が掛かったときに、大家さんの小田急百貨店から言われたのが、もっと多様な人が楽しめる売り場にしたいので、本ばかりを置かないでほしいという意見でした。

　その結果、三省堂のときと比べて本の点数は3分の1ぐらいになりました。この店がオープンした時に岩波書店の岡本厚社長がご来店になったんですが、この店には岩波の本がほとんどなくて……そういう意味での寂しさはありました。ですが、これも“書店”として発展していくための挑戦なんです。

三省堂書店と入れ替わりで開業した東京・新宿の「STORY STORY」。雑貨コーナーやカフェがある複合店。三省堂のときと比べると本の数は3分の1になったが、経営は順調という

日比谷店は237坪を使った実験

儲かるB to Cの店舗開発と運営について、明確な答えは出ていないとのことですが、今後、つくってみたいと思う店舗スタイルのイメージをお持ちでしたら紹介してください。

松信：本当は、本だけで勝負していきたいんです。本当はね。

　世の中は単純ではなくなってきていますから、複合化も当然のことなのでしょうし、過去にこだわっていてもしようがありません。チャレンジを続け、書店を再定義していくことが必要です。そして私も74歳と年を取ったので事業承継も同時に進めなければなりません。今後は若い人に任せようかと考えています。

　私たちが100年間やってきた紙の本を売ることが、すぐになくなることはないでしょう。ですが、何百人もの従業員の生活を守っていくだけのパワーをどうすれば持ち続けられるか、と常に模索しているわけです。今はカフェや文具に力を入れていても、それが本当に正解であり、正解であり続けるかは分かりません。

　カフェを併設すれば集客力は増すわけですが、それはまだ初歩段階だと思うのです。例えば世の中のカフェはコーヒーの味や喫茶のスタイルを競っています。それなのに本屋はカフェを併設しただけで喜んでいる段階です。併設しているカフェは、カフェとしてどうなのか、そこがまだはっきりと評価されていない状況です。一番の本屋と一番のカフェがくっついたのなら、それは万々歳です。

東京ミッドタウン日比谷の3月開業に合わせてオープンした「ヒビヤ セントラル マーケット」の開発の経緯を教えてください。

松信：あの店は、237坪を使った実験だと思っています。

　大家さんの三井不動産から当社の専務に、南貴之さんという優秀なクリエイティブディレクターの紹介があり、新しい風が吹くことを期待して店づくりのディレクションを任せました。その後、いろいろと話し合っていく中で、横丁を造ってみようという話になった。そうして南さんの感性が反映されたブティックやメガネ店、理容店、居酒屋など8業態で構成する複合店が生まれたのです。

ブティックや居酒屋などが複合する「ヒビヤ セントラル マーケット」の本棚。237坪もある店内で、書籍が置かれているのはこの棚周辺のみ

　これまでの店づくりでは、訳の分かっていない社長や役員が「この天井の色が良くない」「この棚はここじゃなくてあそこへ置くべきだ」とか、いろいろな注文を付けすぎて、若い人の提案がどんどん変形し、最終的に意図不明の出店になっていくという弊害もあったんです。

　私もいろいろと言うほうです。だから言わないで我慢するというのは大変なことなんですが、今回は、優秀な人が精神を込めてデザインなり設計なりしたものを通そうと思い、南さんに任せました。それがたぶん、成功への近道なんじゃないかと私は思っているんです。

　ヒビヤ セントラル マーケットの店づくりでは、専務も言いたいことをだいぶ抑えていたようです。最初は、「本は必ずしも置かなくていい」と言ったそうなんです。でも南さんが「本は大切だから」と、今回のプロジェクトに関わった人たちが選んだ本などを置くことにしました。ここでしか置いていないユニークな本も結構あるんですよ。

（後編に続く。後編の掲載は7月13日の予定です。構成：片瀬京子、編集：日経BP総研 中堅・中小企業ラボ）