カリスマ性の高い経営者の下では、社員が次第に黙ってしまう危険性があります。宇佐美さんは、社員の挑戦心をどうやって駆り立て、火を消さないようにしているんでしょうか。

宇佐美:私はあまり、あれをやれ、これをやれとは言わない方なんです。ほとんどの場合は「やりたいと思うんなら、いいんじゃない」と社員に投げちゃう。責任者がこの事業は自分の子供なんだ、自分がこれを大きくしていくんだという思いを持って取り組まないとうまくいかない、と思っていますから。

 新規事業を立ち上げるための仕組みもいくつか用意しています。年2回、社内でビジネス・プラン・コンテストを開いていますし、それとは別に、いわゆる直談判みたいな形で提案してくるのもOK。実現可能性に関する調査をし、行けそうだと思えば、そこにリソースを充てて立ち上げていく。

撤退の基準は?

宇佐美:累積損失がいくら以上になったら撤退も含めて検討するという定量的な基準は設けています。いつまで、という期間は特にありません。以前は期間も設けていたんですが、事業の数が増えてくると、期間を追いかける手間の方がかかりすぎる。ファイナンスのデータだけでも十分に判断できます。

具体的にはどのぐらいの累損で撤退を検討することになるんでしょうか。

宇佐美:事業の種類によっても違うんですけれども、通常は3000万円から5000万円が1つの基準になります。その中で、当初のビジネスとしての仮説の部分、仮説を検証するというのをまずやります。うまくいきそうだと分かれば、事業資金の枠を増やして再度検証し、最終的にはしっかりと利益を出しながら大きくできるかを見定めるというように、何段階かに分けて見ていきます。

 どんなに強い意志を持った人でも、結果が出ないまま頑張れるのはやはり1年か2年が限界です。長くなればなるほど、疲弊してしまう。私たち経営陣としては仮説自体の実現が難しいことがある程度見えた時点で、たとえ黒字でも撤退の判断を下す場合もあります。

「社長」の肩書が人を育てる場合もある

分社化するかどうか、の判断は?

宇佐美:基本的には、事業をうまく拡大させるためにはどうしたらいいんだろうかということを基準に考えます。切り離してやった方がうまくいくのであれば、子会社化します。

 子会社化した方がいいパターンはどういうものかと言いますと、クライアントにとって、当社内の他の事業が競合になってしまうようなケースです。例えば、我々は価格比較サイトの「ECナビ」というメディア事業も手がけていますが、アドテクビジネスにおいては、他社のメディアがクライアントになります。そういう場合は事業ごとにきっちり分けて子会社化した方が、事業展開がしやすくなります。

 営業するにしても、「事業部長」の名刺を持っていくのと、「社長」の名刺を持っていくのとでは先方の相手も、話が進むスピードも違ってきます。また経験則的に言っても、ポジションが人を育てる部分はあると思いますので、それによって事業がうまくいき、かつ事業展開のスピードも速くなるのであれば、子会社化することには、何の躊躇もありません。

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