「トップ依存」からの脱皮、道半ば

大塚家具の経営の混乱は、企業の事業承継の難しさを象徴していると思います。社長は事業承継について、どんなお考えをお持ちですか。

大塚:あらゆる会社に創業者がいるわけで、ある程度の成長を遂げる会社というのは、やっぱり創業者のリーダーシップで引っ張られているというのが普通だと思うのです。強烈な個性をもつ創業者というのは、要するに1000人に1人とか、何万人に1人とかいうぐらいでしょう。

 ただ、その次が課題です。結局そういう創業者のような人ってまれなわけです。まれな人だからこそ成功したので、次にそんな人が、どんどん出てくるなんていうことを期待する方が間違っているわけです。だからこそ、会社が大きくなる過程の中で組織をちゃんとつくって、さらなる成長ができるようにしていく必要があります。組織で会社を動かしていく体制にしないといけないのは、どんな会社でも例外はないと思います。

そうでしょうね。それは創業者自身が体制をつくるべきでしょうか。

大塚:創業者がやっている間にも、もちろんその準備ができるのが望ましいです。それができないと、(継承の過程で会社の状態が)「がくん」となっちゃいますよね。創業者のキャラクターによって、組織的な経営への移行が難しいケースも多いのかもしれないです。

 組織の経営にすると、明らかに生産性は落ちるのです。創業者ががんがん自分で引っ張っちゃった方が早いのです。その人が組織をつくるために、自分の時間の配分を変えるわけなので、成長が鈍化するかもしれない。だから、短期的な利益を取るのか、中長期の利益を取るのかという選択を、そのトップが突きつけられることになります。

大塚家具は現在、組織としての経営に移行する途上にあるのですか。

大塚:ええ。

まだ前社長の大塚勝久氏が個人で引っ張っていた時代の組織風土が色濃く残っているでしょうね。

大塚:そうですね。カルチャーとかも含めて数年かけて、見直しを徐々に進めてきて、これからも、もうちょっとかかるかもしれません。そうしたトランジションをしていかないと、組織でクリエーティブにビジネスをつくり上げていけるようなカルチャーにはならないです。

カルチャーというのは、「トップダウン」、あるいは「ワンマン経営」と言われるような企業文化ですか。

大塚:そうですね。必ずしもリーダーシップが強いということは、ネガティブとは限らないですよね。ただ、社員のトップに対する依存度が高くなってしまうのです。社員の一人一人が適正にリスクを取った判断ができるようにしないといけないと思います。各段階で適切なリスクを取っていけるような組織です。経験がないところからリスクをとる経験を積んでいくわけですから、それは時間がかかると思うのです。

「資本と経営の分離」という考え方についてはどう思いますか。つまり将来的にも大塚家が社長を続けていくのが理想ですか。

大塚:当社の場合はすでに、創業家の持ち株比率はかなり減っちゃっていますから(創業家の資産管理会社ききょう企画が昨年末時点で約10%)。重要事項への拒否権のある3分の1超というレベルには、一族の持ち株をすべて合わせても届きません。

 欧州などでファミリービジネスと言われる会社では、創業家の持ち株比率はもっと高いですよね。日本の企業の場合は、資本の面ではすでに創業家に十分な持ち株比率がないという状態が多いのではないですか。そういう意味では、コーポレートガバナンスをきっちりやっちゃうと、要するに創業家は株主としての権利を大きく行使することができないですよね、実態として。

つまり、コーポレートガバナンスを突き詰めれば、大塚家が社長をやっている必然性はないということですか。

大塚:テクニカルには、つまり法的にはない。だからあくまで企業価値をどれだけ高められるかというところに帰着するわけですね。いわゆるガバナンスの観点で会社をコントロールするということは、資本の面からは難しくなっていますよね。それはうちだけに限らず、多くのところが。

 創業家の立場として話をすれば、創業家の株を資産管理会社にまとめて、ある程度統一した議決権行使ができるようにしました。これは創業家としての哲学や理念を、ある程度、継続して残していきたいという気持ちの表れです。