生産以外に「手法」を持たないのが弱点

景気などの外的要因ではなく、企業の内部に課題を見つけて改善するべきだということですね。よく指摘されるのが「日本企業は海外の工場など生産現場のマネジメントは上手だが、それ以外の商品開発、マーケティングなどではうまく海外でマネジメントができない」という点ですね。

杉田:生産では手法があるんですよ。生産現場の場合、英語があまりできなくても現地の人とコミュニケーションをして、技術を伝承できた例が多くあります。なぜかというと日本企業の場合、生産では何をどういう手順で、どういうふうに回していったら良くなるか、どこを重要ポイントとしてみて管理していったらよくなるかという一連の手法が確立しているんです。現地の人がそれを身につければ、生産のマネジメントができるようになる。そういう手法があるんです。

 しかし生産以外のところには手法がないのです。マーケティング、流通、商品開発では、日本企業は勘に頼っていたり、その分野に強い人が個人の力で動かしていたりするのです。つまり属人性で勝ってきている例が多いのです。日本で戦後からずっとここまで、そういう状況で事業展開してきたので形式化ができていなのです。

それが海外展開するうえで、日本企業の弱みになっているのですね

杉田:こうした面では圧倒的に欧米系が強いんですよ。代表例はP&G(プロクター・アンド・ギャンブル)、コカ・コーラ、ペプシコ、こういうグローバル企業は、原理・原則というか、何をどういうふうに押さえて、どう経営していったらいいのかという、手法や型をもっているのです。そのためローカルの市場に行っても、落とし込むべき型が明確にあります。

 例えば、先進的なマーケティングで有名なP&Gは、市場の見方とか、分析した市場の特性に応じてどんな手を打つのかという、フレームワークをもっています。マーケットの状況が見えにくい、新興国に行っても、即座にこうしたことをやる。これが先行しているグローバルプレーヤーの強さなのです。

サントリーホールディングスは、2012年に米ペプシコのベトナム現地法人の株式の過半を取得することを決め、傘下に入れました。業績は堅調に推移しています。対象の企業が、もともと強い販路をもっていたことが、買収を決めた要因のひとつだそうです。

 ペプシが商品流通で取り組んできたことから、サントリーが学ぶことは大きいと思われます。例えば取引先の組織化、卸をどう教育するか、そこにどうインセンティブの制度つくるかといった仕組みです。どうPDCA(計画・実行・評価・改善)を回すのか。何がチェックポイントで、どのタイミングでそれをチェックしていくのか、まさにPDCAですよね。こうしたことがちゃんと仕組みとしてできていて、やっぱりパッケージとして優れているのです。こうしたことは日本企業が欧米系から学べるところだと思います。

新興国など流通が組織化されていない未成熟のマーケットでは、どうすれば消費者に効率的に商品を届けられるかが一層重要になりますね。

杉田:例えば卸など外部の企業を、自ら教育するとか、資金も入れたりするということも含めて、販路を育てていかないと、なかなかシェアはとれない。いい商品だけあっても、流通をしっかりやらないとうまくいかないのです。

生産の「カイゼン」などと違って、マーケティングや流通政策は、日本の中でも手法が確立していないなら、どのように海外で展開していけばいいのでしょうか。

杉田:日本でやっていることをマニュアル化するというよりも、海外拠点のどこかで先行してやっていて、うまくいっている経験をマニュアル化して、別の国に持っていく「横展開」が有効ではないでしょうか。

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