イノベーションを起こそうと、大企業のスタートアップ投資が盛んだ。こうした資金が、ベンチャーキャピタル業界を活気づかせている。スタートアップ投資を取り巻く日本の現状について、日本ベンチャーキャピタル協会の仮屋薗聡一会長に聞いた。
三和総合研究所を経て1996年にグロービスのベンチャーキャピタル事業設立に参画。現在はグロービス・キャピタル・パートナーズのマネージング・パートナー。15年7月に日本ベンチャーキャピタル協会会長に就任（写真：稲垣 純也、以下同）
仮屋薗さんは2015年から日本ベンチャーキャピタル協会の会長に就いていますが、この間、大企業によるスタートアップ投資がかなり活発になってきています。これまで協会の会長として、どのような活動に力を注いできたのですか。
仮屋薗聡一（日本ベンチャーキャピタル協会会長）：私は2015年7月に会長に就任したのですが、その際、3つのテーマを掲げました。1つ目が、ベンチャーキャピタル（VC）のエコシステムを作るということです。
当時、協会の会員数はベンチャーキャピタル、コーポレート・ベンチャーキャピタル（CVC）を合わせて50社に満たない程度で、協会への参加率は必ずしも高くありませんでした。まずは、業界内での協会のカバレッジを上げて、名実ともにVC業界をしっかりと代表する組織になることを目指しました。
その甲斐があり、私は会長になって3期目なのですが、会員数は110社になりました。私が就任して以降、ジャフコやみずほキャピタル、SBIインベストメントなどに参加していただきました。いずれも大手ですが、それまでは参加していませんでした。グローバル・ブレインやWiLなどの独立系も多く参加してくださっています。
カバレッジを高めることには理由があります。VCの投資は昔から、コンペティション（競争）よりコラボレーション（協力）なんですね。米シリコンバレーでもそうですが、VCがそれぞれの持ち味を提供して投資先の企業価値向上に貢献するというスタイルが主流です。それを実現するには、VC同士が密に交流して、シンジケーション（協調）やコラボレーション（協力）を促進するエコシステム作りが非常に重要なのです。
当時、日本ではそういう意識があまりなかったのですか。
仮屋薗：各VCが個別に動いていました。ただし、業界全体として、というものではありませんでした。前会長のころからエコシステム作りに力を入れ始めていて、私がそれを引き継ぎました。
VC各社のコミュニケーションを活性化するために、勉強会をかなりの回数、重ねています。ベストプラクティスやワーストプラクティスを共有して、投資先の企業価値を高めるためです。今や、それぞれが強みを隠してこっそり投資をするという時代ではありません。
もちろん、各社には独自の投資スタイルや文化があります。それは当然、維持するのですが、一緒にやれるところは一緒にやろうと。例えば、新人や中堅の育成のための講座を協会として作ることなどもしています。OJTで仕事を覚えてもらうことも重要なのですが、基本的な業務のプロセスなどについては協会が教える体制を整えています。会員各社からトップキャピタリストやトップコンサルタントを講師として派遣してもらって、各社から新人などを一度に集めて教えるわけです。10以上のクラスがあって、各社のリーダー格が講師として登壇することで、他社のトッププレーヤーから学べるという非常にユニークなプログラムになっています。
そして2つ目のテーマが資金、いわばファンドのエコシステムの充実です。
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