グローバル競争ではすべてが共通のモノサシで比較される

　グローバル競争とは、すべてが共通のモノサシで比較されることです。例えば、ROEはその重要な共通の指標の1つです。日本では間接金融が企業の主な資金調達の手段だったために、経営者の資本コストに対する意識は低いままでした。しかし、投資家から見て企業が持続的に価値を創造している状態とは、資本コストを上回る収益性を常に上げていることです。つまり、ROEが資本コストを上回るように経営し続けることが重要なわけです。

　日本企業は、工場など事業のオペレーションについてはグローバル化が進んできましたが、経営のモノサシについては全くグローバル化されていませんでした。こうした状況では、欧米のライバルと資本市場を舞台に戦えるわけがありません。日本企業が世界のM＆A競争に大きく遅れをとってきたのも、グローバルに共通の指標で財務、つまりは経営の土台を強化する努力を怠ってきたからでしょう。

2014年に経済産業省のプロジェクトで発表した「伊藤レポート」では、資本コストを上回る収益性を上げるために、ROE8％以上を目指すことを提言しています。その後、日本企業の経営者の意識は変わりましたか。

伊藤：ROE8％という目標は、徐々に広がってきていると思います。少しずつですが、ROEを重視する大切さは理解されてきたのではないでしょうか。もちろん、ROEを指標にすることに抵抗感を感じる経営者もまだいらっしゃいますが…

　今、時計の針を戻したら、もうグローバル競争にはついていけなくなるでしょう。海外の投資家は、日本企業の改革に期待しています。その期待を裏切ってしまったら、もう日本の株式市場には戻ってきてはくれないかもしれない。今、日本企業は変われるかどうかの瀬戸際に立たされています。

　コーポレートガバナンス・コードや日本版スチュワードシップ・コードなど、日本企業の経営をグローバルスタンダードに合わせるための枠組みは整ってきました。あとは、経営者自身が変われるかどうかです。

　グローバルスタンダードに合わせるということは、経営者にとっては大きなチャレンジです。これまでは日本独特の理屈で投資家から逃げていた経営者も、世界の投資家と共通の指標をベースに議論することになるのですから、対話力を鍛える必要があります。

　共通のモノサシで対話するということは、経営者も投資家も、お互いに相手の度量が分かってしまうことを意味します。経営者にはこれまで以上に、投資家を納得させる戦略のストーリーを語る力が問われるようになるでしょう。

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