「HPのトップになったのは“落とし穴”にはまったようなもの」──。そんな言葉がこぼれるほどタフだった、5年半に及ぶ経営再建の歩みを振り返る。苦い経験から学んだ、「東芝問題」に通じる「3つの教訓」も語った。
（聞き手は 本誌編集長 東 昌樹）
（日経ビジネス2017年6月12日号より転載）
（写真＝的野 弘路）
PROFILE
［Meg Whitman］1956年8月4日生まれ、60歳。米ハーバード大学経営大学院卒。米P&Gや米ウォルト・ディズニーなどを経る。98～2008年、米ネット競売大手イーベイのCEOを務め、急成長させた。その後、カリフォルニア州知事選に出馬し、敗退。11年に、米ヒューレット・パッカード（旧HP）の社長兼CEOに就任し、経営不振に苦しむ同社の再建に当たった。15年に10兆円企業だった同社を2社に分割する“世紀の分社化”を断行し、現職に就く。
再建には長い時間が必要だった。
会社は小さくなっても、イノベーションは続ける。
毎年、最低でも1回は来日しているそうですね。
ホイットマン：ええ。日本のビジネスは我々にとって極めて重要ですので、顧客やパートナー企業、日本法人の社員と直接会って話すことを大切にしています。日本に来る前はシンガポールに2日間寄って、アジア太平洋地域全体のビジネスレビューもしました。
トップが現場に出て歩くのは大切なことなのでしょうか。
ホイットマン：現場に足を運んで生の情報に触れることは、経営のかじ取りには不可欠です。今もそうですが、（米ネット競売大手）イーベイのトップを務めていたときから、1年の半分は出張に出ていました。ただ当時は、日本にはそれほど来ていませんでした。ライバルの『ヤフオク！』が強すぎて、どうすれば日本で戦えるのか、とうとう分からなかったからです（笑）。
Powered by リゾーム?