「ホワイト企業」――。筆者らは新しい組織の在り方として、「ブラック企業」ならぬホワイト企業を提案している。

　ホワイト企業とは決して、福利厚生を重んじた社員に優しい会社という意味ではない。価値創造力を高めるため人材開発に力を入れ、イノベーション（ここでは「技術革新」ではなく「価値創造」を指す）に結びつく実力重視の会社だ。

　組織のイノベーション力を高めるには、価値創造を牽引する「クリエイティブ・キャピタル」を組織内で増やし、価値創造に向けた「創造的学習」を促すことがカギとなる。クリエイティブ・キャピタル（資産）とは、専門知識や技能を身につけ、顧客や社会にとって価値が高い仕事をする人のことを指す。

　クリエイティブ・キャピタルになろうとする社員を歓迎し支援する会社であれば、ポテンシャルの高い人材が続々と集まってくるだろう。一方で、人材を単なる必要経費（コスト）としか見なさず、人を使い捨てにするような企業からは、クリエイティブ・キャピタルは育たない。そんな企業はブラック企業と呼ばれても仕方があるまい。

　なぜ今、企業はホワイト企業を目指すべきなのか。どうすればホワイト企業になれるのか。そして個々人がクリエイティブ・キャピタルになるにはどうすればいいのか。筆者らは約2年をかけて取材と調査を繰り返し、経営者、事業家、現場で働くプロフェッショナルたちの声を盛り込みながら、書籍『ホワイト企業　創造的学習をする「個人」を育てる「組織」』（日経BP社）としてまとめ上げた。

　書籍ではページ数の都合もあり、一つひとつの事例を深掘りして書けなかった。そこで本連載では、書籍に登場した主要人物に再取材し、クリエイティブ・キャピタルに至る道、イノベーティブな組織のつくり方、ホワイト企業を支える人々の考え方など、詳細を迫っていくことにした。

　第5回の登場人物は、住宅設備・建材メーカーのLIXILグループで人事総務部門責任者を務める八木洋介氏。八木氏はNKK（現JFE）人事担当や日本GE人事責任者などを経て、LIXILグループに入社。LIXILグループでは、八木氏の主導で2012年から「リーダーシップ開発プログラム（ELT；Executive Leadership Training）」を進めている。これは、各部門から選抜された執行役員や部長クラスの社員を対象にした集合研修やコーチングなどの取り組みである。経営者になるために必要なリーダーとしての自覚を促すのが目的だ。

　最大のポイントは、日常の業務から離れて自分にひたすら向き合ってもらうこと。自分に向き合い、仕事だけではなく自分の生きてきた軌跡を振り返ってもらうことで、リーダーとして判断するための「軸」を発見してもらうのだ。

　「リーダーには、『真面目ないい人』から、『世界で勝てる経営者』に脱皮してもらうことが必要。そのためにこのプログラムを用意した」と語る八木氏。ELTの狙いや根底にある思想、そしてリーダーに必要な「軸」とは何かを聞いた。

（聞き手は永禮 弘之、構成は高下 義弘）

八木洋介（やぎ・ようすけ）
1955年京都府生まれ。1980年京都大学経済学部卒業後、NKK（現JFE）に入社。人事などを歴任する。1999年にGEに移り、GE Medical Systems Asia、GE Money Asia、日本GEでHRリーダーを務める。2012年より現職。著書に『戦略人事のビジョン　制度で縛るな、ストーリーを語れ』（光文社新書・共著）がある。

永禮：八木さん主導のLIXIL内で取り組むELTでは、参加する社員が、中国の万里の長城まで行くと聞いています。具体的にどんなことをしているのですか。

八木：およそ1年間にわたるプログラムで、メンバーは各部門の新任マネージャーから執行役員クラスまで、幅広い層から募っています。

　2カ月に1回程度、対象のマネージャーたちが集まり、特定のテーマについて話し合ってもらったり、社長などの経営メンバーと対話してもらったりします。毎回24人が基本で、6人グループを4つつくって、リーダーシップを醸成するための様々な取り組みを進めていきます。男女の構成は、社員の人員構成上どうしても男性が多くなってしまうのですが、各グループに必ず女性が1人は入るように配慮しています。ダイバーシティを意識すると、活気が生まれグループディスカッションなどが不思議とうまく進むんですよ。さらにはこれにコーチングも組み合わせ、参加者一人ひとりにコーチ役をつけて、仕事現場でリーダーシップの定着を促します。