コロナ禍でも時価総額過去最高だったナイキ
2020年の全世界的な景気後退は第2次世界大戦以来のワーストレベルといわれる。
新型コロナウイルスの感染拡大防止の観点から人びとの移動が制限されたことで、接触・対面型のサービス需要を減退させ、同時に生産活動を伴う供給や物流の足かせともなった。
しかし、2021年の世界の実質GDP（国内総生産）成長率は6.1％と大幅な回復基調となっている。全体としては景気後退によって収益性が悪化したものの、強靭（きょうじん）な経営体質によって早期にショックを軽減できた企業も少なくない。
例えば、スポーツアパレル業界では、アディダスやアンダーアーマーが景気後退による減収を補うためにEC（電子商取引）での販売価格や仕切り価格（卸売価格）を値下げし、利益率を90％近く落とす結果となった。
その一方で、ナイキは世界トップの売上規模と利益率を維持し、時価総額で過去最高を記録した。
ナイキ、アディダス、アンダーアーマーの営業利益率を比べたい。単年の数値では結果が偏る可能性があるため、2017年から2021年までの平均値をとると、ナイキは12％、アディダスは9％、アンダーアーマーは4％となる。ナイキとアンダーアーマーとのあいだには実に3倍もの差があることがわかった。
なぜこれほどまで利益率に差が生じるのであろうか。
理由は値下げにある。アンダーアーマーが足元の減収を補うためにECでの販売価格や仕切り価格を下げたことを述べた。実はこの値下げが企業の業績に重くのしかかっているのだ。
値下げは悪
例として、図1を見ていただきたい。
ここでは説明をシンプルにするために、値下げ前の商品の単価を1000円、利益を300円、月間の販売数量を1000個として計算する。すると月間の利益は300円×1000個＝30万円となる。
では、商品を200円値下げ（2割引）したらどうなるだろうか。
まず、商品の単価が1000円－200円＝800円となる。そして利益は300円－200円＝100円に下がる。
仮に値下げ前の月間の利益であった30万円を達成しようとした場合、必要な月間の販売数量は、30万円÷100円＝3000個となる。
つまり2割引してしまうと、値下げ前の3倍もの数量を売らなければ利益を維持できなくなってしまうのだ。どうだろうか。私の感覚では2割引をしても売上はせいぜい1.2倍になる程度だろう。良くても1.5倍ではないか。とても3倍には届かない。
仮に売り上げを3倍にしようとすれば追加で広告や販促などの販売費がかかる。それによってますます利益が下がるため、値下げ前の水準には到底届かない。
これが「値下げは悪」と呼ばれるゆえんである。足元の減収を補うための値下げは多少販売数量を上げる効果はあっても、利益アップにつなげるのは至難の業だ。
価格は下げるのは簡単だが上げるのは難しい。
下げるのに理由はいらないが上げるのには理由がいる。
一度下げてしまうとなかなかもとに戻せない。
したがって安易な値下げは避けるべきである。むしろ商品・サービスに付加価値をつけて値上げできないか。プライシングの担当者は大きなマインドチェンジをしなければならない。
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