10年の計で収支を考え、投資判断する
坂野俊哉氏（以下、坂野）：前回の対談で名和先生から、将来価値を現在価値に結び付ける「価値創造の方程式」の重要性についてご指摘がありました。私たちも近著 『2030年のSX戦略 課題解決と利益を両立させる次世代サステナビリティ経営の要諦』の中で環境・社会価値を創出しながら、成長を最大化し、リスクを最小化する「トレードオンの方程式」を提示しています。
環境・社会価値を生み出すにはコストがかかります。どうすればそれを回収できるのか悩んでいる経営者が多いことから、投資判断の羅針盤として活用していただくために考え出したのが、この方程式です。
「成長」＝「利益」＝「売り上げ−コスト」と定義した上で、SXを進めるには「売り上げ−コスト」を長期視点で捉えるとともに、従来、光の当たってこなかった「リスク」＝「機会損失」にも目を向ける必要があると考えています。
磯貝友紀氏（以下、磯貝）：現在は、2〜3年スパンでの売り上げ増加やコスト削減しか考慮していない企業が多いのが実情です。しかし、SXを実現させるためには「長期軸」で考え、利益の増加と同時に「機会損失を検討する」ことが重要です。
つまり、環境・社会価値の創出に対して投資をしなかった場合、売り上げ減少やコストの増加といった機会損失がどこまで広がるのか。それを10年の計で考える必要があります。
例えば、EV（電気自動車）の急速な普及によって、リチウムバッテリーに使うコバルトの需要が急拡大した結果、価格が高騰し、調達できなくなったら、今後10年間でどれだけの機会損失をこうむるのか。その損失額を算出することによって初めて、コバルトを使わない新技術の開発やコバルトの回収・再利用の仕組みにどこまで投資可能かが判断できるようになります。
ユニリーバが10年プランで上げた圧倒的成果
坂野：企業は多様なステークホルダーと向き合う必要があります。すぐにリターンが欲しい短期投資家、長いスパンでリターンを考える長期投資家、企業の外部不経済を注視するNPOやNGO、そして消費者など、立場によって企業にかける期待も異なります。これらの期待に対して何の手当てもしていないと、株価下落、レピュテーション（評判）の低下、売り上げの減少など、機会損失が広がります。逆に10年先を見据えて事前に手を打っている企業は、ステークホルダーの期待に応え、レピュテーションや企業価値を高めることができます。
名和高司氏（以下、名和）：その好例が、英ユニリーバです。同社はリーマン・ショックから間もない2010年、「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」を発表しました。2020年までに事業を倍増させる一方で、社会への貢献と環境負荷半減を目指すという野心的な長期プランでした。
同社は、「Make Cleanliness Commonplace（清潔を暮らしの『あたりまえ』に）」というパーパスを経営の中心に置きながら、「10億人以上の健やかな暮らしに貢献」「環境負荷を半分に」「数百万人の経済発展を支援する」という3つの約束を着実に実行していきました。
その結果、2020年には、①成長の加速（ダブ、リプトンなどのサステナブル・リビング・ブランドは、その他のブランドに比べて77％速く成長）、②信頼の獲得（新卒採用をしている50カ国で「消費財分野で『最も』働きたい企業」に選定）、③コストの削減（工場での環境対応や省資源により、1200億円以上のコストを削減）、④リスクの削減（製品の原材料として使用する農産物の62％を持続可能に調達）という成果を上げました。
ユニリーバのように10年の計で無形資産に投資しようとすると、反対する投資家もいます。しかし、同社は、投資をいつまでに回収できるのか、機会損失をどのように防げるのかといったことを、時間軸を示して投資家に説明しました。将来キャッシュフローが生まれるストーリーがしっかりとしていれば、投資家も安心して投資できます。
磯貝：海外の機関投資家に会うと、日本企業は何をするかという「What」は説明するが、その背景にある「Why」の説明が足りないという話を聞きます。
オランダのある大手銀行は、社会や環境に対してよいインパクトを与える投資を行い長期的な価値を創出するために、短期的には財務リターンが低下する可能性があると投資家に説明しました。
具体的には、欧州の上場金融機関にとって財務リターンの目安となっているROE（株主資本利益率）が短期的に10％を下回ることもあり得ると伝えたのです。その結果、一時的に株価は下がりましたが、すぐに元に戻りました。10％のROEをキープして長期投資ができない会社より、ROEが10％を切ることがあっても持続的に成長する会社を選ぶ投資家が多いことを示していると思います。
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