新規事業の開発や既存事業の変革を任されたマネジャーが何をすべきかを体系化した超実践的なマネジメント手法「リーン・マネジメント」。今回は、従来型のビジネス開発プロセスの問題点では対応できない「未知のこと」に取り組むための「明日からでも実行できる使えるネタ」について、細野真悟氏の著書『リーンマネジメントの教科書 あなたのチームがスタートアップのように生まれ変わる』から一部抜粋して掲載します。

自分の決裁権で可能な小さな実験を行う

 前回は、「既知のこと」を扱うビジネス開発プロセスとその問題点を解説しました。今回は、皆さんが現場でリーン・マネジメントを使いこなすための概要を紹介します。「未知のこと」を扱うマネジメントが、従来の「既知のこと」を扱うマネジメントとどのように違うのかのポイントを解説します。

 「既知のこと」を扱うビジネス開発プロセスと対比して「未知のこと」を扱うビジネスプロセスが大きく違う点は、「ビジネス検討フェーズ」が「実験フェーズ」に変わることです。

(『リーンマネジメントの教科書』81ページに掲載)
(『リーンマネジメントの教科書』81ページに掲載)
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 実験フェーズでは、自分の決裁権の中で実行できる小さな実験を行い、その方向に筋があるのかどうかを確かめます。つまり、決裁会議で経営陣にパワーポイントで固めた数十枚の計画を提出する前に、自分の決裁権の中でやれる小さな実験を行い、その方向に筋があるのかどうかを確かめます。

 そして、実験結果で「筋がいい」と判断できるものを正式に経営陣に起案するフェーズが「実装フェーズ」です。

「構造的な仮説」を立てる

 では、「実験フェーズ」では何をするのかについて説明していきます。

 実験フェーズで最初にすることは「伸びシロ探し」です。既知のことを扱うビジネス開発プロセスでは、「顧客セグメント別提供価値議論」を最初に行ったと思うのですが、「未知のこと」を扱う場合は、売り上げや利益の伸びシロは一体どこにあるのかという構造的なサーチから始めます。

 よくビジネス開発では「顧客から始めろ」と言われるので、顧客の困りごとを探すといった入り方をすることが多いのですが、そうではなくて、「ビジネスが大きく成長するための伸びシロはどこにあるのか?」という考え方をベースに、構造的な問題について仮説を立てて、それを証明する事実を探していきます。手元にデータがなくても大胆に仮説を立てていきます。

 まずは細かい課題や明確な課題を見にいくのではなく、あくまで構造的な課題に着目するというスタンスが大事です。

 さらに、自社のサービス、もしくは競合のサービスを実際に顧客として体験して、どこに問題点があるのかを自分の肌身で感じてみることも有効です。アンケートのような2次情報では、表面化しているささいな問題を捉えることしかできません。まだ表面化していない大きな課題を探すには、実際に自分で体験してみて、顧客の「声にならない声」に気づくことが近道になります。

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