多様な人を受け入れ、その違いを価値に変える「ダイバーシティ経営」は、組織の成長に欠かせない。しかし、ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I、多様性と包括）の推進は、きれいごとではない、本気の風土改革が求められる。変化が起こっている組織ほど、経営者自ら、社員の心に響くリアルなストーリーを語ることで、現場を揺さぶっている。
　本稿は、『異なる人と「対話」する　本気のダイバーシティ経営』（日本経済新聞出版）より、3人の経営者による心に響くダイバーシティ・ストーリーを一部抜粋、編集している。
　3回目は、メルカリ執行役員CHRO（最高人事責任者）の木下達夫さん。中途採用者が増え人材の多様化が進むなか、「バリュー」が社内の「共通言語」となっている。

　急成長により中途採用が増え、人材の多様性が増す企業では、社内の「共通言語」が重要となる。メルカリ執行役員CHRO（最高人事責任者）の木下達夫さんは「（組織の）多様性が高まるほど『センターピン』が必要になる」という。

　業績を伸ばす同社には、ベンチャー企業から大手企業、IT企業、金融機関と幅広い業界から人材が集まるようになった。東京オフィスではエンジニアの約5割を外国籍社員が占める。バックグラウンドの異なる人が共に働くためには「どうしてこの組織で働くのか」「この会社の価値観は何か、行動規範は何か」を共有することが大切だという。多様な人がひとつの組織で働くために共有すべき「センターピン」を言語化したものが、ミッション、そしてバリューなのだ。

メルカリ執行役員CHRO　木下達夫さん（撮影：竹井俊晴）
メルカリ執行役員CHRO　木下達夫さん（撮影：竹井俊晴）

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