「GAFA4社で日本企業と最も相性のいい仕組みを持つのがアマゾン（米アマゾン・ドット・コム）。日本企業が学ぶ価値は高い」と指摘する、早稲田大学ビジネススクール教授の入山章栄氏。
アマゾンが組織的に連続してイノベーションを起こす仕組みを体系化した書籍『Amazon Mechanism（アマゾン・メカニズム）』に推薦の辞を寄せた入山氏と著者の谷氏の対談の後編（前編はこちら）。
聖域化した既存事業の権威が、新規事業の芽を潰す。多くの企業で見られる問題に、アマゾンは回避策を用意しているという。ソニー（現ソニーグループ）の技術者出身で、アマゾンジャパンや米シスコシステムズ、日本GE（現GEジャパン）などで幹部を務めた谷氏との意見交換を通じて、その要諦を明らかにしていく。（構成／小野田鶴）
入山章栄氏（以下、入山）：谷さんが書かれたアマゾンの本のなかで僕がすごく好きなのは、「カニバリ」の話です。
社内事業の「カニバリゼーション（共食い）」の話ですね。例えば、新規事業を上司に提案したら、「いいアイデアだけど、うちには××事業があって、競合しちゃうからなあ」と難色を示される、といったケース。
入山：例えば、アマゾンには 「アマゾン・ペイ」というオンライン決済サービスがありますよね。その部門の責任者の方に以前、お話をうかがったことがあります。そのとき、「アマゾン・ペイ」を導入された事業者さんには、アマゾンが「DtoC」（ダイレクト・トゥー・コンシューマー）の支援をするのだと聞いて、びっくりしました。それって、仮想商店街の「アマゾン・マーケットプレイス」と完全にカニバるじゃないですか。
確かに、「DtoC」を支援するということは、自社サイトでの販売を支援することですから、アマゾンの仮想商店街に加盟するかもしれない潜在顧客を失う。社内の2つの事業が競合していることになります。
入山：でも、事業責任者の方は「いや、それでいいんです」とおっしゃる。全然、気にしていないんですね。
谷敏行氏（以下、谷）：ええ。アマゾンは、社内カニバリゼーションを推奨します。なにしろベゾスは、電子書籍ビジネスを立ち上げるとき、担当者に「紙の書籍の必要性をなくすくらいのつもりで取り組め」と命じたくらいです。その当時、アマゾンの主力事業が「紙の書籍の販売」だったにもかかわらず、です。
早稲田大学大学院、早稲田大学ビジネススクール教授
慶応義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で、主に自動車メーカー・国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール、アシスタントプロフェッサー。13年より早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）准教授。19年より現職。「Strategic Management Journal」「Journal of International Business Studies」など国際的な主要経営学術誌に論文を多数発表。主な著書は『世界の経営学者はいま何を考えているのか』（英治出版）、『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』（日経BP）、『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）（写真：的野弘路）
東京工業大学工学部卒業後、エンジニアとしてソニー（現ソニーグループ）に入社。エレキ全盛期のソニーの「自由闊達にして愉快なる理想工場」の空気に触れながら、デジタルオーディオテープレコーダーなどの開発に携わる。米ニューヨーク大学経営大学院にて経営学修士号（MBA）取得。1992年にソニー退社後、米国西海岸でIT・エレクトロニクス関連企業のコンサルティングを手掛ける（米アーサー・D・リトルに在籍）。その後、米シスコシステムズにて事業開発部長など歴任。日本GE（現GEジャパン）に転じた後、執行役員、営業統括本部長、専務執行役員、事業開発本部長など歴任。2013年、アマゾンジャパン入社。エンターテイメントメディア事業本部長、アマゾンアドバタイジング・カントリーマネージャーなど歴任し、2019年退社。現在は、TRAIL INC.でマネージングディレクターを務めるほか、Day One Innovation代表としてイノベーション創出伴走コンサルタントとしても活動。
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