CEOにもはっきりとNOを言う

 CFOになるための特定のキャリアステップはありません。CFOを探すとき「経験者」を採用したがる企業が多いですが、ビジネスモデルや競争環境、チームメンバー、経営リソースなど、上場前と上場後では必要なスキルは大きく異なります。

 本当の意味での経験者はいないのです。そのため、CFOの中には上場前から上場するまでを得意として、上場を目指す企業のCFOを歴任するような人もいます。

 私の実体験ではファイナンスや会計のスキルを突き詰めても、CFOになれない可能性が高いと感じています。先ほど触れた通り、CFOに求められるのは単なる知識ではなくチームをつくる能力です。

 チームをつくる能力は必ずしも小規模な企業にいることで培われるものではありません。大企業にいてもやる気と能力さえあれば、歯車ではなく活躍できるチャンスをつかむことができるでしょう。大事なのは当事者意識を持って仕事に臨むことです。

 課題を解決しながら自分以外の人たちを巻き込んで目標を達成することができる人は、どんな環境であってもリーダーとしての経験を積むことができます。

 ただ、CFOを目指す人にとって、ロールモデルを持っておくことは自分の現在地を測るヒントになります。私自身にも何人かのロールモデルがいて、自分にない知見を持っている先輩CFOたちと積極的に情報交換をしています。

 例えば、ラクスルCFOの永見世央氏や元ミクシィCFOで現メルカリ会長の小泉文明氏などがそうです。こうした人たちに共通しているのは、自分や組織を成長させるためにチームをつくり、リーダーシップを発揮しながら経営者として会社をつくっていることです。

 私が考えるファイナンスの本質は、目標と現状との乖離(かいり)を正確に把握して、それを埋めていくことだと思っています。この乖離の幅を見誤ったり、乖離を埋めるプロセスをないがしろにしたりしてしまうと、組織が疲弊し、壊れてしまいます。目標に対してメンバーが自己研さんしても足りない乖離幅を埋めるために、ヒト・モノ・カネをどう手当てするのかがCFOの役割なのです。

 企業の未来を創るという気概を持って、CEOと並走するCFOがいる企業は強いでしょう。ただし、パートナーとしてCEOにもはっきりとNOを言えることが重要です。

 私が理想とするのは、例えるならば、いざとなったら剣を持って戦える軍師です。机上の空論だけでなく、武力も備わっている。漫画『キングダム』でいえば、李牧や昌平君のような存在です。そのため、企業ステージに応じてCFOとしての役割を自ら変えていき、柔軟性を持って学び続けるCFOであることを目指しています。

この記事はシリーズ「鈴木秀和の「未来を創るCFO」」に収容されています。WATCHすると、トップページやマイページで新たな記事の配信が確認できるほか、スマートフォン向けアプリでも記事更新の通知を受け取ることができます。