DX、SDGsなど、日本企業を取り巻く環境は激変している。ところが、横並び志向はいまだ根強く、結果、同質的な価格競争に陥っている。
 不毛な消耗戦から抜け出すためには、「競争しない」状態を作ることが重要だ。その際に最も脅威となるリーダー企業に対抗する方法は3つある。様々な業界・規模の企業戦略を長年研究している早稲田大学ビジネススクール教授・山田英夫氏の著書、『競争しない競争戦略 改訂版 環境激変下で生き残る3つの選択』(日本経済新聞出版)から一部を抜粋、再編集して解説する。

リーダー企業はどのような戦略をとるのか

 日本企業の利益率の低下が止まらない。製造業の場合は、新興国との競争を抜きには語れないが、サービス業の利益率も低いままだ。同じような製品・サービスで価格競争を繰り広げる、日本企業の横並び同質的競争が背景にある。

 競争することは、市場の拡大、価格の低下、多様なニーズへの対応、組織の活性化など良い面もあるが、他方、顧客より競合ばかりに目が行き、組織の疲弊も招く。

 実は競争戦略の研究でも、マイケル・ポーター氏の『競争の戦略』(ダイヤモンド社)やチャン・キム氏&レネ・モボルニュ氏の『ブルー・オーシャン戦略』(ダイヤモンド社)などでは、競争しないことで利益率を上げることがこれまでも提唱されてきた。

 競争しない戦略を考える上では、敵に回すと一番脅威になるのが、経営資源の質・量ともに最大である業界のリーダー企業である。

 リーダー企業の戦略定石として、嶋口充輝氏(慶応義塾大学名誉教授)は『統合マーケティング』(日本経済新聞社)で、①周辺需要拡大、②同質化政策、③非価格対応、④最適シェア維持の4つを挙げた。

①周辺需要拡大

 周辺需要拡大とは、市場のパイを拡大させることである。リーダー企業は競合企業に対して、質・量ともに優れた経営資源(生産力、マーケティング力、資金力など)を持っている。したがって、需要が拡大すると、その拡大した部分の需要が特許などにより参入を阻止されない限り、既存市場のシェア相当分は獲得可能である。

 例えば、過去、夜だけ歯磨きをしていた人が多いとすると、「朝も夜も歯磨きをしましょう」というキャンペーンが当たれば、歯磨き粉の消費量は2倍になる。「朝はライオン、夜はサンスター」という人はいないだろうから、リーダー企業のライオンは、拡大した需要に対して既存のシェア分は確保できる。これにより、売上増とシェアの維持が同時に達成されるのである。

②同質化政策

 同質化政策とは、チャレンジャーがとってきた差別化戦略に対して、リーダーの持つ相対的に優位な経営資源によってそれらを模倣し、差別化効果を無にしてしまう政策である。日本企業の例で言えば、かつてのパナソニック、トヨタ自動車、キリンビールなどのように、下位企業のヒット商品をうまくまねて、経営資源の優位性を活かして首位に君臨し続ける戦略である。

 他にも、日本コカ・コーラの自販機を見ると、同社のオリジナル商品はコーラ程度であり、他は他社のヒット商品を模倣したものが多くなっている。

様々な経営資源を豊富に持つリーダー企業が最大の脅威となる (写真:Anusorn Nakdee/shutterstock.com)
様々な経営資源を豊富に持つリーダー企業が最大の脅威となる (写真:Anusorn Nakdee/shutterstock.com)

③非価格対応

 非価格対応とは、下位企業の安売り競争に安易に応じないことである。すべての企業がそろって2割引きすれば、一番利益が減る額が大きいのはリーダー企業だからである。例えばデジタル一眼レフや油圧ショベルでは、リーダー企業であるキヤノンやコマツから価格競争をしかけることはほとんどない。

④最適シェア維持

 シェアを取りすぎると、独占禁止法などの問題により、かえってトータル・コストが高くなる場合もある。また、80%のシェアを85%にする営業努力は、40%のシェアを45%にするときよりも営業効率が悪く、利益率が向上しないこともありうる。それは、「おいしくない市場」を取らなくてはならないからである。そうであれば、「良い競争業者」に、おいしくない市場を取ってもらった方が、自社の利益率は高くなる。

 以上、4つのリーダー企業の戦略定石を述べたが、経営資源が少ない下位企業からの攻撃に対して、リーダー企業が一番対抗しやすいのが同質化政策である。とりわけ米国企業に比べて、日本企業はこれを得意としてきた。

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