「やめる」という言葉には、ネガティブな印象がつきまとう。「あきらめる」「断念する」「失う」。しかし本当にそうだろうか？ 多くの人は人生に「埋没（サンク）コスト」を抱えている。それは「せっかく◯◯したのだから」という言葉で表すことができる思考や行動パターンのことだ。今回、『「やめる」という選択』の著者で、2020年に日本マイクロソフトを卒業した澤円氏と、『世界「失敗」製品図鑑』の著者で、学びデザイン代表取締役社長の荒木博行氏に、「失敗の克服とやめることの関係性」について語ってもらった。前編のテーマは「大企業の新規ビジネスが失敗しやすい本質的な理由」。
「やめられない」ことが、失敗の傷を広く深くする
荒木博行氏（以下、荒木）：前著『世界「倒産」図鑑』を書いたとき、「なぜあえて倒産事例を調べたのか？」と聞かれることがよくありました。僕たちはつい、成功事例に目を向けて、そこから学びを吸収しようとしますが、実は失敗のケースは成功よりもある意味で大きな気づきを与えてくれますし、僕たちの行動を変える機会を与えてくれると考えているんです。
澤円（以下、澤）：たしかに他人の失敗から学べることって多いですよね。僕はマイクロソフト、荒木さんは住友商事と、どちらもいわゆる「大企業」にいましたが、大企業ならではの失敗ってありますか？
荒木：そうですね、大企業が陥りやすい失敗のパターンに、「一貫性の罠（わな）」があると思います。
株式会社学びデザイン代表取締役社長
住友商事、グロービス（経営大学院副研究科長）を経て、株式会社学びデザインを設立。フライヤーやNewsPicks、NOKIOOなどスタートアップ企業のアドバイザーとして関わるほか、絵本ナビの社外監査役、武蔵野大学で教員なども務める。『藁を手に旅に出よう』（文藝春秋）、『見るだけでわかる！ ビジネス書図鑑』シリーズ（ディスカヴァー・トゥエンティワン）、『世界「倒産」図鑑』『世界「失敗」製品図鑑』（日経BP）など著書多数。
荒木：歴史がある企業ほど、「過去、こういうことを言ってきた」「こういうことを大切にして成功してきた」という蓄積があるんですよ。その施策が作られたときは、環境にフィットしていたから、合理的にその施策が生まれたのですが、代々それが受け継がれていくうちに、環境との整合性がすっかり忘れられて、施策、つまり「やり方」ばかりが残ってしまう。
多くの失敗は、環境が変わっているにもかかわらず、施策ややり方だけが残っているときに起こるんです。
澤：荒木さんの新刊の『世界「失敗」製品図鑑』の中でいえば、1957年に発売された米フォード・モーター社の中級車「エドセル」の事例がまさにそうですよね。「俺たちは正しいことをやっている」と罠にはまって思い込んでいて、「正しいのにうまくいかないのはなぜだ」となってしまった。「うまくいくようにするのがビジネスとして正しい」はずなのに、その発想には至らない。
荒木：そうなんです。エドセルの開発は、「最新の顧客情報をベースに、社内的に正しいプロセスに則（のっと）って決められた、正しい意思決定」だったことがかえって災いして、誰も「世の中が変わっているかもしれない」ということに考えが及ばなかったのだと思います。
「マネジメントとはかくあるべし」ということは、皆さん管理職になったときに研修などで教わると思うのですが、「なぜそれが必要なのか」という文脈や、外部環境の前提がごそっと抜け落ちていることがよくあるんです。そのため、誰も理由の分からない「やり方」だけが残ってしまう。それがまさに、失敗への道筋なのかなと思います。
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