「やめる」という言葉には、ネガティブな印象がつきまとう。「あきらめる」「断念する」「失う」。しかし本当にそうだろうか? 多くの人は人生に「埋没(サンク)コスト」を抱えている。それは「せっかく◯◯したのだから」という言葉で表すことができる思考や行動パターンのことだ。今回、『「やめる」という選択』の著者で、2020年に日本マイクロソフトを卒業した澤円氏と、『逆・タイムマシン経営論』の著者で、一橋ビジネススクールの楠木建教授に、「やめる」ことの戦略的な側面について語ってもらった。後編のテーマは、「物事の本質をつかむための選択」について。

(前編から読む)

物事の本質と「逆・タイムマシン」

楠木建氏(以下、楠木):よく「本質を見よ」と言われるのですが、その本質が何かということに関しては、議論がされていないと思うんです。辞書的には「物事の起点にある性質」という意味合いなんですが、僕は「そう簡単には変わらないもの」が本質だと考えています。

 『逆・タイムマシン経営論』という僕の本では、新聞や雑誌を10年寝かせて読むことを勧めているんですよ。それは僕が、この本を書くずっと前からのルーティンなんですが。

澤円(以下、澤):「過去の記事に遡って読む」ということですね。

楠木:仕事上ある会社について、例えば任天堂という会社について調べるとしますよね。そのとき、新聞や雑誌の中から1つを決めて、古いものから順番にすべての記事を読んでいくんです。例えば「日経ビジネス」を選んだとします。この雑誌は創刊してから52年たっているんですが、現在ではデジタルアーカイブにかなり古い記事まで収められているんですよ。ですからデータベースを使って、「日経ビジネス」に出ている任天堂の記事をすべて検索し、単純に古いものから順番に読んでいくんです。

<span class="fontBold">楠木 建(くすのき・けん)<br> 一橋ビジネススクール教授</span><br> 1989年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部助教授および同大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授などを経て、2010年から現職。専攻は競争戦略とイノベーション。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。『ストーリーとしての競争戦略』(東洋経済新報社)は「ビジネス書大賞2011大賞」を受賞し、本格的経営書として異例のベストセラーとなった。『逆・タイムマシン経営論』(杉浦泰氏と共著、日経BP)など著書多数。近著に山口周氏との対話『「仕事ができる」とはどういうことか?』(宝島社)がある。</a>
楠木 建(くすのき・けん)
一橋ビジネススクール教授

1989年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部助教授および同大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授などを経て、2010年から現職。専攻は競争戦略とイノベーション。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。『ストーリーとしての競争戦略』(東洋経済新報社)は「ビジネス書大賞2011大賞」を受賞し、本格的経営書として異例のベストセラーとなった。『逆・タイムマシン経営論』(杉浦泰氏と共著、日経BP)など著書多数。近著に山口周氏との対話『「仕事ができる」とはどういうことか?』(宝島社)がある。

:過去に戻って記事を読むから「逆・タイムマシン」だと。

楠木:未来じゃなくて、過去に行くんです。この方法が、何かを知りたいときの一番の方法だというのが、僕の実感です。

:例えば任天堂のどんな「本質」が、その方法で見えてくるんですか?

楠木:ゲーム産業というのは、流行(はや)り廃りの本当に大きな産業です。ですから当然、任天堂としても、打つ手はいろいろと変わるわけです。ただ、その変化を追いかけると、初めて「全く変化していないこと」が見えてくる。

 この変化の逆説が面白いんですよね。過去の任天堂の経営者はいろいろなことを言っています。初代の山内房治郎さんからトップは何回か変わり、それぞれの時代で様々な発言がありますけど、「たかが娯楽、されど娯楽」というスタンスは、一向に変わらないんです。

:そうなんですね。

楠木:今から読むと「なるほど、そういうことか」と思うことがあります。3代目の山内溥さんがまだ社長だった頃の記事で、ファミリーコンピュータ(ファミコン)がものすごい台数売れたときのことです。1980年代の半ばですね。

 当時、ファミコンが、今でいうネットワーク端末になるのではないかという話が、任天堂の周りであったんです。その頃でいうと「VAN」、付加価値型ネットワークです。

:インターネット時代の前ですから、ファミコンを通信回線に接続して、サービスを提供できないかと、周りが考えた。

楠木:そうです。その端末になるんじゃないかと。これだけたくさんの家庭にファミコンが入っているのだから、金融サービスや教育サービスが、今でいうリモートでできるのではないかと。それで、ファミコンを使って何かやれたらいいなと思う人たちが、「ぜひ任天堂と組みたいと」集まってきたんです。その時に山内さんは、即断即決で「絶対やらない」と言っているんですよ。

:可能性がありそうなことも、きっと含まれていたはずですよね。

楠木:そこに本質が見えるんです。「うちは娯楽なので、金融取引みたいなシリアスなものじゃないんです」と。

 例えば次の岩田聡さんの頃には、スマホがインターネットにつながって、いろいろなゲームが手軽にできるようになったんです。そんな中でスマホ対応に背を向けていた任天堂はもうダメだと言われて、実際に業績が落ちたこともありましたが、「娯楽なので、時間つぶしじゃないんです。だからスマホでちゃかちゃかやるのと、ちょっと違うんですよ」と。

:そのような過去の発言に、「娯楽」というものの本質が見えてくるわけですね。

楠木:過去からの変化を追うことで、初めてこういった本質、一貫して変わらないものが見えてくるんです。まあ、天才でしたら何か1つの現象を見て、「ん、これが本質だ」って分かるのかもしれませんが(笑)。

 僕みたいな凡人はそれができないので、逆・タイムマシンに乗ってみることが必要なんですよ。ウォーレン・バフェットさんが「我々が歴史から学ぶべきことは、いかに人々が歴史から学ばないということだ」と言っていますけど、我々はどうしても過去を見なくなっちゃうんです。人間、前を見ているので、過去への理解が薄くなる。だからこそ、過去を見るとそれが武器になるんですよ。みんなと同じことをしていては、なかなか違いにならないですから。過去に戻ること、それが僕の本質に対するアプローチなんです。

続きを読む 2/3 ネガティブなロールモデルを抽象的に捉える

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