いくら有望な市場でも、どれだけ優秀な人材を集めても、リーダー次第で組織は停滞してしまう。では、良いリーダー、悪いリーダーとはどんな人なのか。さらに、単なる良いリーダーと、「偉大な組織」をつくる「偉大なリーダー」とは何が違うのか。世界で1000万部を超える『ビジョナリー・カンパニー』シリーズの著者、ジム・コリンズ氏がスタートアップや中小企業向けに記した『ビジョナリー・カンパニー ZERO』から、一部抜粋して紹介する。

 偉大な企業を育てるリーダーは「現場型」だ。ビジネスに人間味を加えようとする。他者に冷淡で、距離を置き、よそよそしく、関わろうとしない態度は許されない。

人間関係を育む

 偉大な企業には、すばらしい人間関係がある。顧客との関係、サプライヤーとの関係、投資家との関係、社員との関係、そして社会全体と良好な関係を築く。あらゆる場面で長期的で建設的関係を生み出し、育むことを重視する。

 偉大な企業では、社員と会社との関係は「仕事と引き換えにお金をもらっている」といった従来型メンタリティとは大きく異なる。退社した後ですら社員は会社とのつながりを感じている。退社した後でも社員が「うちの会社」と呼ぶような会社を、あなたも知っているかもしれない。

 偉大な企業と顧客との関係も、「お金と引き換えに製品を買っている」というありきたりな交流よりはるかに親密だ。顧客は会社と個人的につながっていると感じる。「サタデーイブニング・ポスト」紙の記事から、レオン・ビーンはエルエルビーンを通じてどんな関係性を築いていたかがわかる。「ビーンの顧客の一人ひとりが『エルエルビーン』の魅力を本当にわかっているのは自分だけだという幻想を抱き、親友のような気持ちを抱いているようだった」

 このような親密な関係が育まれるのは、企業のリーダーが自ら関係づくりに時間をかけるからだ。ジョアン・アーンストは7年にわたってアスリートとしてナイキと契約していた。この間、ナイキのリーダー層はアーンストと長期的関係を築くために努力した。アーンストの元にはフィル・ナイト会長から手書きの短い手紙やクリスマスカードが届いた。

 このようにナイト自身がアーンストとの関係に投資したことで、アーンストの側にナイキに対する強い忠誠心と責任感が芽生えた。その結果、ナイキの広報担当として力を尽くすようになった。契約上求められる内容をはるかに超えて、「必要」と思う役割を果たすために驚くような努力をした。アーンストはこう説明する。

 ナイキとの関係は純粋なビジネス上の取引ではなかった。私は常にナイキのスピリットに共感していた。競争心やスポーツの魔法を大切にするスピリットだ。それだけではない。私がひどい結果を出したら、大切な友人をがっかりさせるような気がした。それが私のナイキに対する正直な気持ちだった。スポーツを引退し、ナイキとの正式な関係が終了した後も、まだナイキファミリーの一員である気がしている。これからもずっとだ。

 一つひとつの人とのかかわりを、長期的な関係を構築し、発展させる機会ととらえよう。それは人間味がなければできないことだ。平凡で堅苦しいメモを渡しても、社員との関係は深まらない。もっと個人的に関与することで、初めて関係を構築できる。

 執務室を出て、社員に話しかけてみよう。社内を歩き回ってみよう。ランチルームに座り、あらゆる階層の社員と食事をしよう。できるだけ大勢の社員のファーストネームを覚えよう(パタゴニアのクリスティン・マクディビットなど、全社員の名前を覚える経営者もいる)。相手をファーストネームで呼んで挨拶しよう。やってはいけない例をひとつ紹介しよう。あるコンピュータ会社のゼネラルマネージャーは「人間味とやらを少しばかり実践してみよう」と思い立った。MBWA(Management By Walking Around、歩き回るマネジメントの略称)を聞きかじっていたので、秘書に命じて自分の執務室で社員とのミーティングをセッティングさせた。こうして実際に執務室を出て歩き回る手間を省いたのだ。

続きを読む 2/3 手軽なコミュニケーションを活用する

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